Innovative Personalorganisation: Vom Outsourcing im Personalmanagement zur virtuellen Personalabteilung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Manuela Gruber
- Abgabedatum: September 2002
- Umfang: 114 Seiten
- Dateigröße: 753,9 KB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Karl-Franzens-Universität Graz Österreich
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6096-9
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6096-9 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6096-9 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Gruber, Manuela September 2002: Innovative Personalorganisation: Vom Outsourcing im Personalmanagement zur virtuellen Personalabteilung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: virtualität, virtuelle unternehmen, auslagerung, personalbereich, unternehmensstrategie
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Diplomarbeit von Manuela Gruber
Einleitung:
Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienstleistungen und komplexe, nicht vorhersehbare Marktveränderungen zeigen deutlich, dass traditionelle Organisationsformen mit diesen Herausforderungen sehr leicht überfordert sind. Vor diesem Hintergrund werden Unternehmen gezwungen, Maßnahmen im Rahmen von Reorganisation und Dezentralisation zu setzen, um der von den Märkten geforderten Flexibilität und dem Kostendruck gerecht zu werden. Die Führungskräfte versuchen vermehrt eine strategische Entscheidung hinsichtlich der idealen Organisationsform des Personalmanagements zu treffen, wo die Überlegung, welche personalwirtschaftlichen Aufgaben zukünftig von wem wahrgenommen werden sollen, von großer Bedeutung ist. Eine Möglichkeit der positiven Beeinflussung der Personalkosten bietet das Outsourcing (Auslagerung) von betrieblichen – personalintensiven – Funktionen auf externe Dienstleister.
Das Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen ist eine strategische Überlegung des Unternehmens und ist deshalb mit wichtigen Entscheidungen verbunden. Von besonderer Bedeutung scheinen nachfolgende Fragen, die in der Arbeit näher betrachtet werden.
Welche Leistungen aus der Personalarbeit sollen an einen Dienstleister vergeben werden?
Wie groß ist der Einfluss der personalwirtschaftlichen Leistungen auf die Kernkompetenzen?
Welche Beweggründe veranlassen Unternehmen zur Auslagerung von Funktionen im Personalbereich?
Welchen Nutzen kann der Unternehmer aus der Outsourcingentscheidung ziehen?
Welche Gefahren und Risiken sind mit dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen verbunden?
Im zweiten Teil der Arbeit wird die Virtualisierung der Personalabteilung analysiert. Dieser neue Denkansatz hat einige Gemeinsamkeiten mit dem Outsourcing und wird in der Literatur als Weiterentwicklung der Outsourcing-Bewegung gesehen. Falls von der Auslagerung alle Funktionen im Personalwesen betroffen sind, könnte man auch von einer virtuellen Personalabteilung im weitesten Sinne sprechen. Doch inkludiert das Konzept der virtuellen Personalabteilung mehr als nur eine Auslagerung von Funktionen mit einer verstärkten Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. Die virtuelle Personalabteilung ist mit einer revolutionären Veränderung und einer kompletten Neuausrichtung der Organisationsstruktur im Unternehmen verbunden.
In dieser Arbeit werden folgende Problembereiche aus der Thematik der virtuellen Personalabteilung untersucht:
Was ist eine virtuelle Personalabteilung und was sind ihre typischen Merkmale?
Inwieweit unterscheidet sich das Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen vom Konzept der virtuellen Personalabteilung?
Welche gemeinsamen Bezugspunkte gibt es zwischen einer gegenwärtigen Personalabteilung als Basiskonzept und der visionären Form der Personalabteilung?
Welche Grundüberlegungen und Anforderungen ergeben sich bei der Gestaltung einer virtuellen Personalabteilung?
Wo liegen die Erfolgsfaktoren einer virtuelle Personalabteilung für das Unternehmen?
Welche kritischen Aspekte können bei der virtuellen Personalabteilung identifiziert werden? Wo sind die Grenzen dieser visionären Form der Personalorganisation?
Sicherlich sind diese Fragen über die neue Idee der Virtualisierung der Personalabteilung nicht abschließend zu beantworten. In dieser Arbeit werden gegenwärtige Meinungen zu dieser Thematik aufgegriffen und hinterfragt, um in der Schlussbetrachtung zu beurteilen, ob es sich bei der virtuellen Personalabteilung um ein sinnvolles Organisationskonzept für die Zukunft handelt.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | EINLEITUNG | 1 |
| 1.1 | Einführung in die Problemstellung | 1 |
| 1.2 | Konzeption der Arbeit | 5 |
| 2. | BEGRIFFE UND KRITERIEN | 7 |
| 2.1 | Outsourcing | 7 |
| 2.1.1 | Make-or-Buy Entscheidung | 8 |
| 2.1.2 | Strukturformen des Outsourcing | 9 |
| 2.1.2.1 | Auslagerung | 9 |
| 2.1.2.2 | Ausgliederung | 10 |
| 2.2 | Virtualität | 13 |
| 2.2.1 | Entwicklung des Virtualisierungskonzeptes | 13 |
| 2.2.2 | Virtuelle Unternehmensorganisation | 15 |
| 2.2.2.1 | Virtuelle Unternehmen | 17 |
| 2.2.2.2 | Virtuelle Personalabteilung | 21 |
| 2.3 | Zwischenresümee | 25 |
| 3. | UNTERNEHMENSSTRATEGISCHE ERKLÄRUNGSANSÄTZE ZUR THEMATIK | 27 |
| 3.1 | Der ressourcenorientierte Strategieansatz | 27 |
| 3.1.1 | Das Konzept der Kernkompetenzen | 28 |
| 3.1.1.1 | Bezugspunkte zum Outsourcing | 30 |
| 3.1.1.2 | Bezugspunkte zum virtuellen Unternehmen | 31 |
| 3.2 | Transaktionskostenansatz | 34 |
| 3.2.1 | Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie | 38 |
| 4. | OUTSOURCING PERSONALWIRTSCHAFTLICHERFUNKTIONEN | 42 |
| 4.1 | Auslagerungsfähigkeit von Aufgabenbereichen im Personalmanagement | 42 |
| 4.1.1 | Auswahlkriterien | 43 |
| 4.1.2 | Entscheidungsmatrix | 46 |
| 4.2 | Umfang der Auslagerung im Personalbereich | 49 |
| 4.2.1 | Outsourcing der Lohn- und Gehaltsabrechnung | 51 |
| 4.2.2 | Outsourcing der betrieblichen Fort- und Weiterbildung | 53 |
| 4.3 | Outsourcingmotive | 55 |
| 4.3.1 | Kostenmotiv | 55 |
| 4.3.2 | Know-how Motiv | 57 |
| 4.3.3 | Konzentration auf das Kerngeschäft | 57 |
| 4.3.4 | Finanzierungsvorteile und Risikoverlagerung | 58 |
| 4.4 | Erfolge des Outsourcing | 58 |
| 4.5 | Risiken des Outsourcing | 60 |
| 4.5.1 | Know-how Verlust | 60 |
| 4.5.2 | Abhängigkeit | 61 |
| 4.5.3 | Höhere Gesamtkosten | 62 |
| 4.5.4 | Planungs- und Qualitätsrisiko | 62 |
| 4.5.5 | Sonstige Risiken | 63 |
| 4.6 | Chancen und Risiken des Outsourcing im Überblick | 64 |
| 5. | DAS KONZEPT DER VIRTUELLEN PERSONALABTEILUNG | 67 |
| 5.1 | Ausgangslage | 67 |
| 5.2 | Wege zur virtuellen Personalabteilung | 68 |
| 5.2.1 | Ausgangsüberlegungen | 68 |
| 5.2.2 | Implikationen und Voraussetzungen der virtuellen Personalabteilung | 70 |
| 5.2.3 | Virtualisierungsentscheidung | 73 |
| 5.2.3.1 | Anforderungen an Manager und Mitarbeiter | 75 |
| 5.2.3.2 | Anforderungen an die IuK-Technologien | 81 |
| 5.3 | Nutzeneffekte der virtuellen Personalabteilung | 83 |
| 5.4 | Grenzen und Kosten der virtuellen Personalabteilung | 86 |
| 5.4.1 | Organisatorische Grenzen | 86 |
| 5.4.2 | Soziale Grenzen | 87 |
| 5.4.2.1 | Fehlende Face-to-Face Kommunikation | 87 |
| 5.4.2.2 | Virtuelle Personalführung | 89 |
| 5.4.2.3 | Vertrauensdilemma | 90 |
| 5.4.3 | Kosten der IuK-Technologie | 91 |
| 5.4.3.1 | Technologische Kosten | 91 |
| 5.4.3.2 | Rechtliche und sicherheitstechnische Grenzen | 93 |
| 6. | SCHLUSSBETRACHTUNG | 94 |
| LITERATURVERZEICHNIS | 96 |
einer Abteilung gehören und wer diese Abteilung leitet. Die Abteilung ist also eine Zusammenfassung von Stellen zu einer organisatorischen Einheit.136 Eine Abteilung ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Stellen mit einem klar definiertem Aufgaben- und Zuständigkeitsbereich, Zuordnung von Stellen zu einer oder mehreren Abteilungen unter dem Gesichtspunkt der Ähnlichkeit und Interdependenz der zu erfüllenden Aufgaben, Einrichtung einer Leistungsebene (Abteilungsleiter) zur Überwachung und Koordination der zugeordneten Stellen, Übertragung von Sach- und Finanzmitteln an die Abteilung zur Erfüllung ihrer Aufgaben sowie Eingliederung der Abteilung in das Gesamtunternehmen durch Festlegung einer übergeordneten Instanz für die Organisation der Kommunikation und des Leistungsaustausches mit anderen Stellen im Unternehmen. Ausgangsüberlegungen für die Frage nach einer Schaffung einer virtuellen (Personal-) Abteilung ist der Abbau von Dysfunktionalitäten, wie beispielsweise die Tendenz zum „Abteilungsegoismus“, der sich aufgrund der hohen Zahl an Schnittstellen und den daraus resultierenden Abstimmungsschwierigkeiten ergibt, oder das geringe Maß an Flexibilität durch ein hohes Maß an zeitraubender Kommunikation. Durch die Virtualisierung sollen somit störende Merkmale der traditionellen Abteilung beseitigt werden, gleichzeitig aber Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gesteigert werden, ohne ihre Grundfunktion und damit ihren Nutzen zu reduzieren. Vereinfacht gesagt, handelt es sich bei virtuellen Strukturen um den Versuch, die Balance zwischen der Trägheit hierarchisch organisierter Unternehmungen und dem freien Spiel der Marktkräfte durch ein System vertraglicher Regelungen zwischen unabhängigen Partnern zu halten.137 [...]
Unternehmen soll ein Schritt in Richtung „Schlank werden! Wert schöpfen! Flexibilisieren!“ sein und wurde bereits im vorhergehenden Kapitel diskutiert. Die Problematik die mit dem Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen einhergeht, ist das Szenario der schleichenden Auflösung der Personalarbeit durch unreflektierte und nicht zielgerichtete Maßnahmen. Auch führt die Outsourcingstrategie nicht unbedingt zu einer Gesamtoptimierung der betrieblichen Personalarbeit. Es entstehen sehr häufig Leistungs- und Informationsbrüche an den Prozessgrenzen und der Kunde erhält bezogen auf die gesamte Wertschöpfungskette nicht mehr die optimale Leistung und muss sich darüber hinaus mit einer ganzen Reihe von Anbietern auseinandersetzen. Diese Gefahr existiert, unabhängig davon, ob es sich um externe Kunden handelt, deren Produkt von mehreren Unternehmen erstellt wird, oder ob ein interner Kunde die Kernkompetenzträger innerhalb der verschiedenen Abteilungen seines Unternehmens suchen muss. Die Folge ist eine (meist verspätete) Diskussion darüber, wie die einzelnen im Unternehmen [...]
Die Auslagerung darf auf keinem Fall dazu führen, dass der externe Dienstleister der personalwirtschaftlichen Funktionen der Ideenlieferant ist und die Personalabteilung sowie die Manager die reinen „Verwalter“ im Sinne von Abwicklern sind. Solche Konstellationen sind gefährlich, da sie dazu führen, fertige Schubladenkonzepte im Sinne von Standardmustern zu übertragen. Es darf auch nicht zu einem „IdeenOutsourcing“ aus der Personalabteilung (und aus dem Unternehmen) kommen: Langfristig muss sich der Kompetenz-Pool für unternehmerisches Personalmanagement im Unternehmen bilden.130 Ein Outsourcing von Leistungen aus dem Personalbereich muss also sehr überlegt durchgeführt werden. Denn das größte Risiko wäre, wenn das Ergebnis der Auslagerung eine „zerfaserte“ Personalarbeit aufgrund ungesteuerte Zergliederung ist, die letztlich weder professionell noch kompetent Leistungen erbringt.131 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832460969
Arbeit zitieren:
Gruber, Manuela September 2002: Innovative Personalorganisation: Vom Outsourcing im Personalmanagement zur virtuellen Personalabteilung, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
virtualität, virtuelle unternehmen, auslagerung, personalbereich, unternehmensstrategie
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