Innovative Filialkonzepte als Vertriebsstrategie im Retail Banking

Diplomarbeit von Oliver Hüther

Einleitung:

In diesem einleitenden Kapitel wird ein kurzer Überblick der vorliegenden Arbeit gegeben. Es werden die Aktualität des Themas, der Aufbau der Arbeit und die thematische Abgrenzung dargestellt.

Man könnte glauben, dass die Bankfilialen im Internetzeitalter überflüssig geworden sind, die Kunden immer weniger Zeit haben und sie daher die Online-Abwicklung ihrer Bankgeschäfte von zu Hause oder von ihrem Arbeitsplatz aus bevorzugen. Immer wieder neue Meldungen von Filialschließungen in Deutschland gingen durch die Presse. Ein flächendeckendes Filialnetz, das früher als Zeichen der Stärke etablierter Geldhäuser galt, wird heute eher als kostenintensive Belastung gesehen.

Die zunehmende Bedeutung von Direktbanken und der Eintritt von ‘Non-Banks’ und ‘Near-Banks’ haben den Wettbewerb bedeutend verändert. Microsoft-Chef Bill Gates schreckte die gesamte Bankenwelt mit seinem Zitat auf ‘Banking is necessary, banks are not’. Was frei übersetzt soviel bedeutet wie ‘Die Welt braucht das Banking, aber keine Banken.’ Und damit auch keine Bankfilialen, weil es ja das Internet gibt.

Inzwischen wurde die Bedeutung der Filiale und der persönlichen Interaktion wieder erkannt und ist jetzt ein wesentlicher Bestandteil aktueller Vertriebsstrategien. Eine Umfrage bei Finanzmarktexperten durch das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) ergab, dass Banken wieder verstärkt auf die Filiale als Vertriebskanal setzen. Etwa 65% der Banken planen eine schrittweise Modernisierung aller Filialen in der Fläche und 37% sehen in innovativen Konzepten für das Filialgeschäft künftige Herausforderungen im Vertriebsmanagement.

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass die Bankfiliale keinesfalls ein Auslaufmodell oder nur ein Kostenblock ist, sondern vielmehr der zentrale Vertriebskanal einer ‘filialzentrierten Multikanalbank’.

Gang der Untersuchung:

Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Retail Banking in Deutschland vorgestellt und eine Arbeitsdefinition des Retail Banking formuliert. Die Gründe für die Wiederentdeckung des Privatkundengeschäfts und die aktuelle Wettbewerbssituation werden dargestellt. Anschließend werden zukünftige Veränderungen im Retail Banking aufgezeigt und welche Herausforderungen damit für die Banken verbunden sind.

Im nächsten Kapitel wird, aufbauend auf den vorher beschriebenen Veränderungen, die Notwendigkeit einer Vertriebsstrategie vorgestellt. Danach widmet sich die Arbeit den verschiedenen Vertriebskanälen als wichtigen Teil einer Vertriebsstrategie. Die Erläuterung des strategischen Spannungsfeldes, in dem sich die traditionellen Filialbanken befinden und die Handlungsfelder, um aus diesem wieder herauszukommen, schließen das zweite Kapitel.

Der dritte Teil stellt die ‘neue’ Rolle der Bankfiliale vor. Zunächst wird auf die Entwicklung des deutschen Bankstellennetzes eingegangen und es werden die Erfolgsfaktoren der Filiale erörtert. Es werden 4 Filialszenarien und Filialkonzepte für die Zukunft vorgestellt.

Teil 4 beschäftigt sich mit Praxisbeispielen innovativer Filialkonzepte. Insbesondere werden die easyCredit-Shops, das ‘Finanzkaufhaus’ der Stadtsparkasse Düsseldorf, der ‘Naspa Bankshop’ und die Filiale ‘Q110’ der Deutschen Bank beschrieben.

Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein kurzes Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst werden.

Die vorliegende Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf das Retail Banking im Universalbankenbereich. Das Retail Banking wird auch als breites Privatkundengeschäft bezeichnet. Es unterscheidet sich vom Firmenkundengeschäft und vom Geschäft mit vermögenden Privatkunden durch einige wesentliche Merkmale, die sich auch auf die möglichen Vertriebsstrategien und –wege auswirken.

Universalbanken betreiben die in §1 KWG genannten Bankgeschäfte. Das heißt, Banken können gleichzeitig sowohl das Einlagen- und Kreditgeschäft, als auch alle Formen des Effektengeschäfts ausführen. Das Universalbankensystem ist vom Trennbankensystem, das vornehmlich im angelsächsischen Raum vorherrscht, zu unterscheiden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.4, Filialkonzepte der Zukunft:

Die Bankfiliale vermittelt heute noch die ganze Seriosität, Überlegenheit und Zurückhaltung dieser Branche durch gediegenes Mobiliar, dezente Farben und eher distanziert wirkende Mitarbeiter. Zwar haben die meisten Banken zwischenzeitlich das Panzerschutzglas im Kassenbereich durch offene Schalterbereiche ersetzt. Würden aber im Außen- und Eingangsbereich die Leuchtreklame mit dem Firmennamen fehlen, könnte man die Räumlichkeiten leicht mit einer Krankenkasse oder öffentlichen Behörde verwechseln.

Bei einer Umfrage, welche Ziele die Institute bei der Konzeption und Ausgestaltung der Filialen verfolgen, kristallisierten sich die folgenden vier Ziele als besonders wichtig heraus:

- Erhöhung des Verkaufserfolgs (74 Prozent).

- Verbesserung der Wettbewerbsposition (64 Prozent).

- Erhöhung der Beratungs- und Verkaufsqualität (64 Prozent).

- Verbesserung der Kundenzufriedenheit (60 Prozent).

Der Anteil innovativer Filialen liegt zurzeit bei 8,4 Prozent und soll bis 2010 auf etwa 9,4 Prozent steigen. Nachfolgend werden verschiedene neuartige Filialkonzepte erläutert. Diese basieren auf der Annahme, dass der stationäre Vertriebsweg trotz seiner genannten Nachteile wesentlicher Erfolgsfaktor für die Kundenbindung und den Vertriebserfolg ist. Erforderlich sind aber neue Standorte in anderem Design, mit flexibleren Öffnungszeiten und höherer Verkaufsorientierung.

Erlebnisfiliale:

In verschiedenen Pilotprojekten wird die Umsetzung von Erlebnisbank-Konzepten bereits getestet. Ziel dieser Konzepte ist neben der emotionalen Bindung der Kunden eine Belebung der Geschäftsstelle durch regelmäßigen Kundenverkehr. Den Kunden wird hier ein emotionaler Zusatznutzen durch erlebnisorientierte Filialgestaltung, soziale Kompetenz der Mitarbeiter und qualitativ hochwertiger Beratung, insbesondere im Bereich komplexer Finanzberatung geboten. Die angebotenen Leistungen sollen für den Kunden erlebbar und mit persönlichen Emotionen verknüpft werden. Diese Leistungen, die auch über Kooperationen mit anderen Dienstleistern und Einzelhändlern sein können, sowie ungewöhnliche Raum- und Umweltkonzepte sollen den persönlichen Kontakt zum Kunden aufrecht erhalten und pflegen. Zielgruppe dieses Konzepts ist generell die gesamte Bankkundschaft, schwerpunktmäßig aber das Retail Banking.

Banking-Shops:

Banking-Shops (auch Instore-Banks genannt) sind das Gegenstück zu den, unter Punkt 2.3.1.1 beschriebenen Beratungszentren. Das Grundprinzip von Banking-Shops ist da zu sein, wo der Kunde ist. Daher befinden sie sich meistens an Orten mit besonders hoher Kundenfrequenz wie beispielsweise in Kaufhäusern, Einkaufszentren oder Bahnhöfen. Somit kann der Kunde alle wesentlichen Bankgeschäfte während des Einkaufs erledigen (‘one stop for shopping and banking’). Da hier nicht die Beratung, sondern der Produktvertrieb im Vordergrund steht, werden auch keine beratungsintensiven Produkte angeboten. Deshalb werden Banking-Shops auch Produktfilialen genannt.Mit Banking-Shops realisieren die Banken in erster Linie den Convenience-Gedanken (Vergleiche Kapitel 2.4), indem der Kunde von erweiterten Öffnungszeiten und den vor Ort befindlichen Parkplätzen profitiert. In Deutschland existieren Banking-Shops meistens als so genannte Credit-Shops. Um die Fixkosten möglichst gering zu halten, haben Credit-Shops meistens nur eine geringe Fläche und nur wenige Mitarbeiter. Die Einrichtung der Banking-Shops orientiert sich anElementen des Einzelhandels, um eine optische Anpassung an die jeweilige Umgebung zu gewährleisten.

Supermarktfiliale:

Wie Banking-Shops sind auch Supermarktfilialen in größeren Einkaufszentren und Warenhäusern integriert und werden in deren Vertriebskonzept eingebettet. Allerdings können sich die Bankmitarbeiter hier auf der gesamten Verkaufsfläche frei bewegen. Das Ziel solcher Supermarktfilialen ist in erster Linie die Neukundengewinnung. Gegenüber klassischen Filialen haben Supermarktfilialen den Vorteil, dass sie an unrentablen Standorten einfach ‘abgebaut’ und an einem attraktiveren Standort wieder ‘aufgebaut’ werden könnten. Diese Vorgehensweise wäre bei traditionellen Filialen mit einem viel höheren zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden. Eine zentrale Erfolgskomponente für die Supermarktfiliale, wie auch für den Banking-Shop, ist eine ausreichend hohe Kundenfrequenz. Nur durch viel Laufkundschaft lassen sich die Fixkosten decken und die Mitarbeiter sind über die längeren Öffnungszeiten ausgelastet, um Leerkosten zu vermeiden.