Innovationspotential aus kultureller Diversität

Diplomarbeit von Dirk M. Fleck

Einleitung:

Die fortschreitende Globalisierung erhöht den Innovationsdruck auf Volkswirtschaften, wie z.B. Deutschland, welche über nur wenig natürlichen Ressourcen verfügen und von keinem günstigen Standortfaktor Arbeit profitieren können. Die große unternehmerische Herausforderung innovativer zu werden, impliziert für das Human Capital Management die Frage, ob in der kulturellen Vielfältigkeit ein latentes Innovationspotential steckt, welches bisher weitgehend ungenutzt blieb oder in einer vorwiegend monokulturellen Organisation nicht vorhanden ist? Mit der Beantwortung dieser zentralen Fragestellung beschäftigt sich diese Arbeit.

Der Lösungsweg führt dabei zunächst über die Klärung der Zusammenhänge, von Kultur und individueller Kreativität, Ideenfindung und Innovationsfähigkeit. Im Weiteren wird untersucht, wie sich die kulturbedingten, unterschiedlichen, mentale Modelle auf den Problemlösungsprozess einer Gruppe und deren Ergebnisse auswirkt. Die daraus hervorgehenden Potentiale und Risiken, werden auf die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses im Unternehmen, übertragen. Im letzten Kapitel geht es um die erfolgreiche Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Hier wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen bei den Mitarbeitern und in der Unternehmenskultur vorhanden sein müssen und welche entscheidende Rolle das Human Capital Management dabei einnimmt.

Eine erste, grundlegende Erkenntnis belegt, dass jede Kultur den Nährboden und die Basisvoraussetzung bildet, damit Menschen überhaupt kreative Gedanken entwickeln und somit Ideen und Innovationen generieren können. Ohne diesen kulturellen Nährboden, welcher Werte und vorgefertigte Verhaltens- und Gedankenmuster enthält, wäre das menschliche Gehirn schlichtweg überfordert, komplexe Problemstellungen zu lösen. Interessanterweise ist dieser lösungsgetränkter Nährboden oder die mentale Programmierung (Geert Hofstede) in jeder Kultur anders ausgeprägt. Die spannende Frage daraus stellt sich nun: Können Mitglieder einer Gruppe mit unterschiedlicher kultureller Herkunft diese vielfältige mentale Programmierung dazu nutzen, Probleme besser, kreativer oder schneller zu lösen? - Hier ergab sich eine sehr differenziertes Bild: zum einen tendieren multikulturelle Gruppen dazu erstaunliche und radikal neue Lösungsansätze zu finden, andererseits können kulturelle Unterschiede die Effizienz im Gruppenprozess mindern und das Konfliktpotential erhöhen.

Untersuchungen zeigen, dass kollektivistisch geprägte Gruppen und Mitglieder, zu denen vorwiegend asiatische Kulturen gehören, dem Harmonieerhalt in der Gruppe mehr Bedeutung beimessen als dem eigentlichen Lösungsfindungsprozess selbst. Bei individualistischen, westlich (z.B. USA und Deutschland) orientierten Gruppen hingegen, spielt diese Harmonie nur eine untergeordnete Rolle. Sie benötigen deshalb kürzere Eingewöhnungsphasen als kollektivistische Gruppen, um auf gute Ergebnisse zu kommen. Generell zeigte sich jedoch, dass multikulturelle Gruppen dann überragende Leistungen erbringen, wenn sie ihre unterschiedliche mentale Programmierung bewusst dafür einsetzen und nutzen, um neue Lösungsansätze zu generieren. Häufige erbringen multikulturelle Gruppen jedoch vergleichbare Ergebnisse wie homogene Teams, insbesondere dann, wenn die kulturellen Unterschiede in der Gruppe zwar toleriert oder zur Erhaltung der Harmonie unterdrücken werden, sie jedoch nicht explizit für den Problemlösungsprozess eingesetzt werden. Schlechter als monokulturelle Teams schneiden solche heterogen Gruppen ab, bei denen stereotypisches Denken vorherrscht, welches zu Konfliktpotential, Effizienzverlust, Frustration und somit zu schlechten Leistungen und Ergebnissen führt.

Werden diese Erkenntnisse auf den Innovationsprozess im Unternehmen übertragen, so lassen sich differenzierte Empfehlungen davon ableiten: In den Phasen der Situations- und Marktanalyse, der Ideenfindung sowie der Markteinführung, bei denen die Kreativität und die Kenntnisse der Markt- und Kundenbedürfnisse entscheidend sind, ist ein Arbeiten im multikulturellen Teams empfehlenswert. Dies wird anhand zweier Beispiele: Rivella und Frühstücksbutter, deutlich gemacht. Hingegen stehen in den Prozessphasen der Machbarkeitsabschätzung, des Designs und der Produktion, das fachliche Wissen und die Erfahrung im Vordergrund. Hier ist mit keiner Verbesserung zu rechnen, welche explizit auf die kulturelle Vielfältigkeit zurück zu führen ist. Vielmehr muss davon abgeraten werden, diesen, meist routinierten, innerbetrieblichen Abläufe, bewusst eine Heterogenität hinzuzufügen. Drohende Konflikte und zusätzliche Schwierigkeiten im Teamprozess könnten hier die erfolgsentscheidende Effizienz herabsetzen. Dasselbe gilt auch für kleinere, sogenannte inkrementelle Innovationen (z.B. Modellpflegen), die in einem fest integrierten Innovationsprozess ablaufen.

Die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind dabei bedeutende Faktoren, um das Innovationspotential in den Phasen, bei denen kulturelle Diversität zu favorisieren ist, voll auszuschöpfen. So würde z.B. ein multikulturelles Innovationsteam in einer eher verschlossenen, monolithischen Unternehmenskultur sicherlich nicht die erhoffte Innovationssteigerung erbringen. Vielmehr müssen die Mitarbeiter in einer multikulturellen Unternehmenskultur erst neue, gemeinsame Werte und Verhaltensregeln finden, diese definieren und vor allem täglich danach leben. Jeder Mitarbeiter wird somit Teil und Träger der neu entstandenen Unternehmenskultur. Das Human Capital Management bestimmt diesen langfristigen Wandlungsprozess - eine monolithische, in eine plurale und letztendlich multikulturelle Unternehmenskultur zu überführen - entscheidend mit. Deshalb musste zuerst ein Mitarbeiter-Anforderungsprofil aus dem angestrebten und kombinierten Diversity- und Innovationsmanagementansatz entwickelt werden, welches für die Mitarbeiterentwicklung und -rekrutierung gelten soll. Die Team- und Kommunikationsfähigkeit als soziale Kompetenzen sind dabei noch vor den interkulturellen Kompetenzen gefordert, gefolgt von Ausdauer, Geduld, Stressbelastbarkeit und den fachlichen Fähigkeiten. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird an einem Beispiel aufgezeigt, wie ein wertsteigerndes Human Capital Management, das strategische Unternehmensziel Innovationsführerschaft mit Hilfe der Balanced Scorecard, in die Unternehmenspraxis, umsetzen kann.

Die zentrale Eingangsfrage dieser Arbeit kann somit zusammenfassend wie folgt beantwortet werden: Das Potential zur Innovationssteigerung aus kultureller Diversität konnte nachgewiesen werden und kann im Innovationsprozess, zumindest phasenweise, ausgeschöpft werden. Eine multikulturell ausgerichtete Unternehmenskultur ist dabei ebenso erfolgsentscheidend, wie die zielgerichteten Maßnahmen eines wertsteigernden Human Capital Management. – Oder, wie es der Kulturtheoretiker Fons Trompenaars auf den Punkt gebracht hat: Motorola is a good example of a company using multicultural teams to good effect. You might create chaos that way, or you might create a new culture which is so much richer.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3, Unterschiede beim Problemlösen von mono- und multikulturellen Gruppen: Verwenden unterschiedliche Kulturen andere Ansätze zum Problemlösen? Und welche Resultate zu einer Problemstellung liefern kulturell heterogene Gruppen verglichen mit monokulturellen Gruppen? In welcher Zeit, können die beiden Gruppen jeweils eine Aufgabe lösen? Die Beantwortung dieses Fragenkomplexes soll Aufschluss darüber geben, wie viel Innovationspotential multikulturelle Teams aufweisen.

Kapitel 4.3.1, Psychologische Betrachtungsweise des Problemlösens in Gruppen: Die klassische Psychologie misst der Kultur beim Problemlösen noch eine tiefere, funktionale Bedeutung zu. In ihrem Blickwinkel besteht die Rolle von Kultur darin, das individuelle Denken, durch die Reduktion von Unbestimmtheiten, zu entlasten. Kultur ermöglicht dies mit ritualisierten und routinierten, also programmierten Problemlösungsprozessen. Der Psychologe und Sozialforscher Triandis beschreibt Kultur als einen gigantischen Wissensspeicher und fügte noch hinzu, dass Kultur für die Gesellschaft, im übertragenen Sinne, sich mit dem Gedächtnis des Individuums vergleichen lässt. Nach einer Studie von Strohschneider lässt sich die Kultur im Problemlösungsprozess mit drei Funktionen beschreiben:

1. Kultur entlastet das individuelle Denken bei der Reduktion von Unbestimmtheit.

2. Kultur gibt ihren Mitgliedern Verfahren zum Lösen eines Problems.

3. Kultur ritualisiert und routinisiert Problemlösungsprozesse.

Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass keine der bei dieser Arbeit herangezogenen Literatur, die kognitiven Grundfunktionen des menschlichen Gehirns an eine bestimmte nationale oder ethnische Zugehörigkeit festmacht. Es scheint darüber ein allgemeiner Konsens zu herrschen, dass die kognitiven Fähigkeiten des Menschen universell sind. Erst in spezifischen Problemfällen werden unterschiedliche Lösungsansätze, welche auf kulturell bedingten Faktoren zurückzuführen sind, beschrieben. Dies wir von Strohschneider so erklärt, dass unser Wissen kulturell geprägt ( deklaratives Wissen) ist und mit der Kultur auch bestimmte Deutungs- und Handlungsmuster also Problemlösungstechniken verbunden sind. Als dritte Ausprägung nennt Strohschneider die kontextuelle Gestaltungsfaktoren, z.B. kulturelle Werte, welche einen Rahmen, Strategie oder auch Modelle zur Lösungsfindung vorgeben.

Kapitel 4.3.2, Problemlösen im unternehmerischen Umfeld: DiStefano und Maznevski stellen fest, dass kulturelle Vielfalt in einer Arbeitsgruppe ein großartiges Potential besitzt neuer Werte zu kreieren. Kultur ist schließlich dafür verantwortlich, was wir wahrnehmen, wie wir Dinge interpretieren, zu welcher Handlung wir uns daraus entscheiden und auf welche Art und Weise wir unsere Ideen dann umsetzen. Kulturell heterogene Teams, besitzen daher einen enormen Wert und Schatz, welcher sie dazu befähigt kreative Lösungsansätze zu komplexen Herausforderungen zu entwickeln. DiStefano und Maznevski gehen sogar soweit, dass die heutige Geschäftswelt ohne den kreativen Beitrag von leistungsstarken internationalen Teams nicht florieren könnte.

Viele bekannte Autoren unterstreichen die Behauptung von DiStefano und Maznevski, dass eine diversifizierte Arbeitsgruppe auch die innovativere Arbeitsgruppe sein wird. Unterstützt wird diese Behauptung auch durch mehrere Firmenuntersuchungen.

Nach Feststellung von DiStefano und Maznevski, gibt es drei verschiedene Formen von interkultureller Zusammenarbeit. Sie nennen diese Die Zerstörer die schlechtere Leistung erbringen als homogene Gruppen, Die Ausgleicher welche ungefähr dasselbe leisten aber eventuell zu höheren Kosten und den Die Machern die ihre Diversität in der Gruppe wirklich zum Erreichen einer außerordentlicher Leistung nutzen. Das Interessante an dieser Erkenntnis ist, dass es hiermit eindeutig bestätigt wird, dass kulturelle Diversität die Innovationsfähigkeit steigern kann.

Formen der multikulturellen Zusammenarbeit nach DiStefano/Maznevski:

Die Zerstörer: Einige multikulturelle Teams sind schlichtweg ein Desaster. Ihre Mitglieder misstrauen einander, halten Information vertraulich und nutzen jede Möglichkeit dazu einander anzugreifen. Ein europäisches Mitglied erklärte die schlechte Leistung seines Teams mit Nachdruck: Diese Briten in unserem Teams sind zu ernst, die Deutschen sind so hochnäsig über ihre Ingenieurleistung und sind der Meinung niemand sonst würde mitdenken und den Franzosen ist der Produktionsausstoß völlig egal. In solchen Fällen versickert die Energie, welche sonst zu effizienter Arbeit zusammengeführt werden könnte, in gegenseitiger Stereotypisierung. Team-Entscheidungen werden vom Manager oder dem formellen Leiter getroffen ohne wirklich die Mitarbeiter mit einbezogen zu haben. Das Team zerstört eher Werte, als dass es welche schafft.

Die Ausgleicher: Die zweite Form wirft am meisten Rätsel auf und kommt am häufigsten vor. Bei Teams die schon länger zusammenarbeiten, hört man die Mitglieder mit Stolz sagen: Wir kommen mit unseren Unterschieden gut klar! Sie beeinflussen unsere Leistung nicht. Diesen Zeitpunkt haben wir schon hinter uns. Wir haben großartige Besprechungen in denen jeder seine Meinung sagt und wir lösen Dinge ziemlich schnell um weiterzukommen.

Der oberste Leiter meint jedoch: Ich ging davon aus sie bringen die Dinge voran. Anstelle dessen, holen sie sich die besten Meinungen im Unternehmen ein und machen daraus einen Kompromiss und erreichen dabei nicht einmal die erwartete Kostensenkung. Wir werden vielleicht schlussendlich unseren Nutzen davon haben, aber ich bin nicht nur ein bisschen enttäuscht! In anderen Worten: ausgeglichen. Die Teams können zwar das Unternehmen am Laufen halten, aber dadurch, dass sie mit ihren Unterschieden nicht wirklich umgehen, können sie aus diesen auch keinen Innovation oder höhere Leistung erzielen. Wir nennen dies ausgleichend: Die Unterschiede werden für das Erreichen eines sanften Prozesses unterdrücken, wodurch aber gleichzeitig auch die unterschiedliche Ideen und Ansichten unterdrückt werden. Wir vermuten, dass die meisten multikulturelle Teams, die der Meinung sind ihre Sache gut zu machen, eher ausgleichend sind.

Die Macher: Einige multikulturelle Teams erbringen natürlich auch hohe Leistung und übertreffen sogar ihre eigenen Erwartungen. Diese Teams gehen auch weiter als nur bis zum Modewort Wert aus Vielfalt. Unterschiede werden explizit wahrgenommen und akzeptiert, sogar aufgesaugt und ihre Auswirkungen sind in jeglicher Art in den Gruppenprozesses einbezogen. Diese Teams zu beobachten, ist wie einer erstklassigen Jazzband zuzuschauen. Alle Spieler realisieren das Meisterliche des anderen und haben ein Gefühl für das Synergiepotential, welches sie im Zusammenspiel schaffen können. Sie entwickeln ständig eine sich verändernde Dynamik, welche zu Innovationen führen, die sie dann in eine unternehmerische Form überführen. Solche Teams schaffen einzigartige Werte, indem sie höchst erfolgreiche Produkte in Rekordzeit auf den Markt bringen, erzielen quantensprungartige Kosteneinsparungen in einer preisumkämpften Industrie, denken sich neue Arten von Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden aus und beschreiten erfolgreich Gebiete, welche andere unfähig waren sie zu erobern.

Kapitel 4.3.3, Unterschiede im Umgang mit Risiko: In einer Studie von Watson und Kumar wird das Thema kulturelle Heterogenität mit der Risikoneigung beim Problemlösen in Verbindung gebracht. Als Hauptergebnis ergab sich, dass die heterogenen Gruppen deutlich weniger risikofreudig waren als die homogenen. Die Befragung zur Interaktion zeigt, dass in den heterogenen Gruppen die Gruppenkohäsion, die Partizipation und die Kommunikation als schlechter erlebt wurden. In der Diskussion vertreten die Autoren die Ansicht, dass in homogenen Gruppen sehr schnell ein Wir-Gefühl entsteht, das einer risikotoleranten Lasst es uns doch versuchen- Haltung, Raum gibt.

Die Autoren untersuchten mittels verschiedener Methoden, die Bereitschaft finanzielle Risiken einzugehen und fanden heraus, dass entgegen den gängigen Stereotypen und auch entgegen den Vermutungen der Probanden selbst, chinesische Probanden risikofreudiger waren als amerikanische. Die Autoren erklären dies mit einer Polster-Hypothese (cushion hypothesis), der zufolge chinesische Probanden speziell finanzielle Risiken leichter eingehen können, weil sie Teil eines sozialen Netzwerkes sind, das sie als Versicherung und Rückhalt im Falle eines unerwarteten Verlustes nutzen können. Den individualistischen Amerikanern fehle eine solche soziale Ersatzkasse, was sich in größerer Risikovermeidung niederschlage.