Innovationen durch wissensintensive Dienstleister in Business Process Outsourcing-Kooperationen

Diplomarbeit von Benedict C. Döpfer

Einleitung:

Die Schraube des Effizienzdrucks dreht sich auf Grund der Intensivierung des internationalen Wettbewerbs für Unternehmen immer weiter zu. Wer nicht kontinuierlich seine Kosten senken kann und gleichzeitig stetig seine Qualität verbessert, gerät in Gefahr, aus dem Markt verdrängt zu werden.

Dieser Effizienzdruck zwingt die Unternehmensführung bzw. das Management, innovative Strategien umzusetzen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Das strategische Konzept des Outsourcings, das Beziehen einer fremd erbrachten Leistung zur Vervollständigung der eigenen Leistungserstellung, stellt mittlerweile eine alt bekannte Methode dar, um Kosten zu senken und somit die Rentabilität zu erhöhen. Heutzutage gehört es sogar zur Normalität, dass Firmen gesamte Geschäftsprozesse an externe Spezialisten auslagern (Business Process Outsourcing), die durch ihre Fähigkeiten und Ressourcen die spezielle Leistung zu geringeren Kosten und/oder qualitativ hochwertiger erzeugen können als das outsourcende Unternehmen selbst.

Viele Dienstleister bieten daher gezielt an, traditionell interne Unternehmensprozesse wie beispielsweise Forschung und Entwicklung (F&E) und elektronische Datenverarbeitung (EDV) zu übernehmen. Solche Dienstleister nehmen somit als eigenständiger externer Kooperationspartner direkten Einfluss auf einen großen Teil des Wertschöpfungsprozesses des outsourcenden Unternehmens. Sie zeichnen sich speziell durch ihr hohes spezifisches Wissen aus, was sie direkt für die individuellen Bedürfnisse des Kundenunternehmens zur Verfügung stellen. Ihre Aufgabe ist es, durch eine kundenspezifische Bearbeitung des externalisierten Prozesses die Effizienz des outsourcende Unternehmens zu steigern. Darüber hinausgehend sollte der Dienstleister langfristig einen hybriden Wertschöpfungsbeitrag leisten, indem er zu einer kontinuierlichen Verbesserung und Transformation des Prozesses beiträgt.

Die Generierung von kontinuierlichen Verbesserungen in Form von inkrementellen Innovationen oder sogar die Umsetzung von radikalen Innovationen stellt allerdings sowohl für den wissensintensiven Dienstleister als auch für das outsourcende Unternehmen eine sehr herausfordernde Aufgabe dar. Daher ist die Frage zu klären, ob outsourcende Unternehmen überhaupt Innovationen aus einer BPO- Kooperation erwarten.

Welche Relevanz haben Innovationen für das outsourcende Unternehmen durch den wissensintensiven Dienstleister im Rahmen von BPO- Kooperationen?

Die Herausforderung der Generierung von Innovationen im Rahmen der BPO– Kooperation basiert im Wesentlichen auf den Innovationsbarrieren, die sich für die beteiligten Akteure ergeben. So ist es nicht selten, dass die Erwartungen an die Outsourcing- Kooperation nicht erfüllt werden können. Folglich sind diese Innovationsbarrieren zu identifizieren und zu untersuchen.

Welche Innovationsbarrieren ergeben sich für die kooperierenden Unternehmen im Rahmen von BPO- Kooperationen?

Als Barriere ist hierbei der Kerngedanke des Outsourcings selbst zu sehen, da durch eine kontinuierliche Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung der Dienstleister in die Gefahr gerät, seine Arbeitsgrundlage soweit zu verändern, dass er zu seiner eigenen Rationalisierung beiträgt. Eine weitere Barriere ergibt sich aus dem Konzept des BPO, da hierbei zwei eigenständige, gewinnorientierte Unternehmen zusammenarbeiten. Speziell das outsourcende Unternehmen steht daher einem gegenseitigen Informationsaustausch eher skeptisch gegenüber, da es einen einseitigen Wissensabfluss durch den Kooperationspartner befürchtet. Somit sind für diese Barrieren mögliche Lösungen zu untersuchen.

Welche Lösungsmöglichkeiten bestehen für das Management der BPO- Kooperation zur Überwindung von Innovationsbarrieren?

Ziel dieser Arbeit ist es demzufolge, die gestellten Forschungsfragen zu untersuchen und somit die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Generierung von Innovationen in BPO- Kooperationen mit wissensintensiven Dienstleistern zu verdeutlichen. Hierbei sollen die wesentlichen Innovationsbarrieren solcher Kooperationen identifiziert werden und daraufhin entsprechende Ansätze zur Überwindung dieser Barrieren im Rahmen eines partnerschaftlichen Business Process Outsourcing- Innovationsmanagements aufgestellt werden.

Gang der Untersuchung:

Diese Arbeit bietet im Rahmen der Kapitel 2 und 3 eine theoretische Einführung in die Kernthematiken des Untersuchungsgegenstandes. Hierbei greift die Vorstellung des Business Process Outsourcings auf grundlegende Erklärungsansätze aus der Literatur der Ökonomie und des Strategischen Managements zurück. Daraufhin wird auf der Basis der aktuellen Outsourcing- Literatur eine differenzierte Betrachtung der möglichen Wertschöpfungspotentiale des Business Process Outsourcings vorgenommen (Abschnitt 2.3.4). Die Darstellung innovationsbezogener Wertschöpfungsmechanismen bietet eine Überleitung zur grundlegenden Betrachtung der Innovationsthematik.

Das Kapitel 3 nimmt sich daher der Ausführung der Thematik an, wobei die auf der Grundlage der aktuellen Innovationsmanagementliteratur resultierende Darstellung mittels quantitativer empirischer Erkenntnisse zur Innovationstätigkeit graphisch unterstützt wird.

Die Integration dieser differenziert betrachteten Untersuchungsgegenstände wird im Rahmen des 4. Kapitels vorgenommen. Im Kern dieses Kapitels steht die detaillierte Betrachtung der Grundsätze des Managements transformativer bzw. innovationsorientierter Business Process Outsourcing- Kooperationen, welche aus einer thematisch übergreifenden Literaturrecherche abgeleitet werden (Abschnitt 4.3). Die Herausforderungen eines solchen Managements werden in Anlehnung an die Ergebnisse der für diese Arbeit erhobenen qualitativen empirischen Untersuchung durch die Formulierung zweier Innovationsdilemmata vorgestellt und vertieft betrachtet (Kapitel 5). Ein Ansatz zur Überwindung der hieraus resultierenden Innovationsbarrieren von Business Process Outsourcing- Kooperationen wird im Rahmen des 6. Kapitels vorgestellt. Der Managementansatz greift quantitative und qualitative Aspekte der Kooperationsmanagementliteratur auf und integriert diese in den Bezugrahmen eines innovationsorientierten Business Process Outsourcings.

Das abschließende Kapitel 7 fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zusammen und gibt einen Ausblick für weiterführende Forschungspotentiale.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel4.2.1, Separierte Innovationstätigkeit durch konventionelle Wertschöpfung: Aufbauend auf einer Ausarbeitung klarer Leistungsvorgaben, die in Form von ‚Service Level Agreements’ (SLA) vertraglich festgehalten werden, kommt es zu einer deutlichen Zielbestimmung der grundlegenden Tätigkeitsinhalte des BPO- Dienstleisters, wobei insbesondere eine kontinuierliche Effizienzsteigerung des bestehenden Geschäftsprozesses realisiert werden soll. Das outsourcende Unternehmen äußert hierdurch deutlich seine Erwartungen an den Dienstleister, welche Art und welches Ausmaß die Leistungserbringung im zeitlichen Rahmen des BPO- Verhältnisses annehmen soll. Der Dienstleister hat somit die klar definierte Aufgabe im Sinne einer ‚Service Factory’, das outsourcende Unternehmen zu entlasten und durch die Realisierung von Skaleneffekten und des Erreichens eines hohen Standardisierungsgrades der Bearbeitung ein möglichst kostengünstiges ‚Service Product’ zu erzeugen, welches allerdings dauerhaft dem aktuellen Marktniveau entsprechen soll.

Demzufolge steht der Dienstleister in der Verantwortung, kontinuierlich inkrementelle Innovationen im Rahmen des Prozesses zu generieren, um seiner Kernaufgabe, einen direkten Wertschöpfungsbeitrag durch langfristige Effizienzsteigerung zu leisten, nachkommen zu können.

Der Dienstleister erbringt hiermit allerdings ebenfalls einen indirekten Wertschöpfungsbeitrag, da er für das outsourcende Unternehmen strategische und operative Flexibilität generiert, die es zur Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und deren Weiterentwicklung nutzen kann. Dem outsourcenden Unternehmen bleiben durch die Auslagerung strategisch untergeordneter Aufgaben sämtliche wesentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen erhalten, die es zu einer Weiterentwicklung und Verbesserung der eigenen Kernkompetenzen benötigt. Ein potentieller Kompetenzverlust durch Outsourcing- Verhältnisse wird in der Literatur in Bezug auf die internen Innovationsfähigkeiten des Unternehmens als einer der bedeutendsten Risikofaktoren des Outsourcings angesehen.

Für das outsourcende Unternehmen werden aus dieser Situation heraus Bedingungen geschaffen, die eine Intensivierung der internen Innovationsaktivitäten ermöglichen. Dieser Zusammenhang der Aspekte Flexibilität und Innovationen mag auf den ersten Blick nicht eindeutig erscheinen, jedoch lässt sich dieses Verhältnis, dass nämlich eine Ausweitung der unternehmerischen Flexibilität zu einer Erhöhung der Innovationsfähigkeit führt, in der näheren Betrachtung der wesentlichen Hürden der unternehmensinternen Innovationsgenerierung identifizieren. So konnte eine aktuelle Studie feststellen, dass auf Grund eines zu großen Zeitmangels und zu hoher potentieller Kosten von Innovationsprojekten das Management der meisten Unternehmen erhebliche Herausforderungen in der erfolgreichen Generierung und Umsetzung von Innovationen sieht.

Die Ausführung der Perspektive der separierten Innovationstätigkeit verdeutlicht, dass das outsourcende Unternehmen seine interne Innovationskraft durch das Outsourcing strategisch untergeordneter Aufgaben intensiviert, wobei der BPO- Dienstleister einerseits im Rahmen seiner Zielvorgaben durch eine kontinuierliche Erhöhung der Effizienz und andererseits durch die Steigerung der Flexibilität des outsourcenden Unternehmens zur Generierung von Innovationen beiträgt.

Kapitel 4.2.2,.Offene Innovationstätigkeit durch transformative Wertschöpfung: Im Fokus der Betrachtung einer offenen Innovationstätigkeit durch transformative Wertschöpfung stehen die Aufgaben des BPO- Dienstleisters, die sich durch eine hohe strategische Relevanz für das outsourcende Unternehmen auszeichnen. Somit ist dieser Aufgabenbereich der BPO- Kooperation auf das gemeinsame Erreichen qualitativer Ziele ausgerichtet und zielt im Gegensatz zu einer Entlastung des outsourcenden Unternehmens auf eine kollaborative Weiterentwicklung der Kompetenzen des outsourcenden Unternehmens ab. Der Anhang 4 verdeutlicht diese Gegenüberstellung graphisch und bringt sie mit den aus dem Abschnitt 2.3 bekannten Entscheidungsfaktoren in Verbindung.

Während sich demzufolge die Perspektive der separierten Innovationstätigkeit auf die Erstellung eines möglichst effizienten Service Products durch den BPO- Dienstleister konzentriert hat, erhält im Rahmen dieser Betrachtung die Dienstleistungsdimension der Kundenkontaktgestaltung besondere Aufmerksamkeit. Demzufolge zieht der Einbindungsgrad des outsourcenden Unternehmens als Co-Produzent und Co-Designer in den Dienstleistungserstellungsprozess spezielles Interesse auf sich. Somit muss sich allerdings das outsourcende Unternehmen gegenüber dem BPO- Dienstleister öffnen, um den Einbezug dessen Wissens in den Innovationsprozess aufnehmen zu können, worunter in der Literatur „Open Innovation“ verstanden wird. Für den BPO- Dienstleister bedeutet das allerdings, dass er ein Leistungsprofil erfüllen muss, welches im Sinne einer ‚Professional Service Unit’ individualisierte Leistungserstellung hervorbringen kann. Dies geht mit einer erheblichen Steigerung des strategischen Wertes des Prozesses einher, so dass in extremer Ausprägungsform sogar von ‚Core competency with outsourcing’ gesprochen werden kann.

Dies verdeutlicht, dass der externalisierte Geschäftsprozess nicht unabhängig von den internen Prozessen betrachtet werden kann, da mit einem Anstieg der strategischen Relevanz eines Prozesses eine Steigerung der Abhängigkeit zu den weiteren Prozessen einhergeht. So ist es möglich, dass der wissensintensive Dienstleister durch seine innovativen Impulse in Form von Wissens- bzw. Know-how Transfer an das outsourcende Unternehmen ebenso direkt zur Steigerung der internen Wertschöpfungsaktivität des outsourcenden Unternehmens beiträgt. Dabei besteht für das outsourcende Unternehmen die Möglichkeit, durch erfolgreiche BPO- Kooperationen mit wissensintensiven Dienstleistern ‚Best-in-World Capabilities’ zu entwickeln, die zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil beitragen können.

Die Umsetzung dieses Vorhabens ist indes mit hohen Anforderungen an die Kooperationsbereitschaft der Partner und das ‚Commitment’ zur Zusammenarbeit verbunden. Dies basiert im Wesentlichen auf dem Umstand, dass beide Unternehmen ihre Fähigkeiten und Erwartungen transparent darstellen müssen, um auf der Basis einer Zusammenlegung der gemeinsamen Ressourcen ein optimales Ergebnis im Rahmen der Transformation des Prozesses zu erreichen. Somit obliegt es dem BPO- Management, das heißt einer gleichwertigen Zusammensetzung von Führungskräften des outsourcenden Unternehmens und des wissensintensiven Dienstleisters zur kollaborativen Steuerung des BPO- Projekts, eine Organisationsstruktur aufzubauen, in der das outsourcende Unternehmen zum Co-Produzenten und Co-Designer der Leistungserstellung wird.