Innerbetriebliche Kommunikation: Theoretischer Anspruch und betriebliche Realität

Dezember 2000 Trotz einer kurzfristigen Erholung im Geschäftsjahr 1999 werden im Jahr 2000 wiederum Verluste gemacht. Dies wird auf Umsatzeinbußen durch eine schlecht gewählte Kollektion, die vermehrte Entfernung der Fremdmarken aus dem Sortiment sowie auf erhöhte Verlustübernahmekosten durch eine Straffung der Organisation zurückgeführt. 2001 Es folgt ein erneuter Relaunch der Marke im Rahmen eines neuen Marketingkonzeptes. Im Rahmen des neuen Konzeptes werden Ladenbau und Warenkonzept erneut komplett überarbeitet. Zugleich erfolgen Umstrukturierungen in der Organisation des Unternehmens. Trotz des neuen Konzeptes müssen auch im Geschäftsjahr 2001 Umsatzrückgänge bei gleichzeitig erhöhten Umstrukturierungskosten hingenommen werden. Diese können auch durch eine Erweiterung des Filialnetzes nicht ausgeglichen werden. April 2002 [...]

Das im Zuge dieser Arbeit betrachtete Unternehmen gehört zu den führenden Anbietern auf dem Gebiet der jungen Mode, Jeans und Sportswear. Es vertreibt seine Produkte über eigene Verkaufsgeschäfte, wobei hauptsächlich eine Zielgruppe im Alter von 15 bis 25 Jahren angesprochen werden soll. Zusätzlich wird unter einem separaten Label, teils in separaten Verkaufsgeschäften, teils integriert als sogenannte "Shop in Shops" (SIS), Mode für die Zielgruppe der 25 bis 35jährigen angeboten. Die Gesamtanzahl aller Filialen beläuft sich auf knapp 200 (Stand Mai 2002). Das Unternehmen hat derzeit gut 1200 Mitarbeiter (Stand Dezember 2001), wovon etwa 200 in der Zentrale und 1000 in den Filialen in Voll- und Teilzeit tätig sind. Zum besseren Verständnis der im weiteren Verlaufe dieser Arbeit gemachten Ausführungen soll nachfolgend die Unternehmensgeschichte und -entwicklung kurz näher erläutert werden: 1936 1972 1979 Gründung des ersten Textilfachgeschäftes. Die Anzahl der Geschäfte wird auf zwei erhöht. Es findet eine Umstellung des Sortiments auf Young Fashion und Sportswear statt. Kreation des Markennamens, unter dem die Produkte bis heute vertrieben werden. Die Anzahl der Filialen wird bis Ende der 80iger Jahre auf über 50 erhöht. Um weiteres Wachstum zu finanzieren, wird die Firma in eine AG umgewandelt und geht im Jahr darauf an die Börse. Über 50% des Unternehmens und damit die Kapitalmehrheit werden durch ein anderes Unternehmen übernommen. Die Anzahl der Filialen steigt auf über 100, infolgedessen wird der Umsatz in den nächsten Jahren mehr als verdoppelt. Eine weitere Filialkette wird durch das Unternehmen übernommen. Aufgrund des starken Expansionskurses steigt die Anzahl der Filialen bis Ende 1995 auf über 170. Gleichzeitig erfolgt die Implementierung einer neuen Marketingstrategie, im Zuge derer es zu einem kompletten Relaunch der Marke kommt. Sie wird künftig in verändertem Design unter neuem Logo geführt. Resultierend aus der schwachen Konsumgüternachfrage und dem allgemein starken Preisdruck sowie verstärkt durch die Kosten der Expansion und der erfolgten Umstrukturierung müssen in den folgenden Jahren verstärkt Umsatzeinbußen vermerkt werden. [...]

von Problemen ergriffen nach dem Motto, "man habe eben nicht genug informiert."332 Übersehen wird dabei, daß Kommunikation keine gelegentliche, sondern eine ständige Aufgabe ist, die auch in normalen Zeiten keine Unterbrechung verträgt.333 Dabei geht es nicht um die Einführung zahlreicher spontaner Einzelmaßnahmen zur Verbesserung des Informationsstandes und nicht um "undurchschaubaren Aktionismus."334 Es geht um eine Prozeß- bzw. Systemoptimierung und um die Einsicht, daß eine Investition in das "Human Capital" langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen wird. Gefordert ist letztendlich ein systematisch organisierter und evaluierter Kommunikationsprozeß und ein gezieltes Kommunikationsmanagement. Dennoch setzt sich der Gedanke, daß effiziente Kommunikation Wettbewerbsvorteile bringt nur langsam im Bewußtsein der Unternehmer durch.335 Nach eingehender Betrachtung scheint es einsichtig, der innerbetrieblichen Kommunikation einen hohen Stellenwert beizumessen, zumal jegliche Leistung eines Unternehmens oder fachliche Kompetenz des Managements nicht von Nutzen sein wird, wenn dieses nicht kommuniziert werden kann. Auch soll nicht bezweifelt werden, daß eine im beschriebenen Umfang erfolgreich realisierte innerbetriebliche Kommunikation die erwähnte Leistung und die daraus resultierenden Vorteile erbringen kann. Dennoch gilt es abzuwägen, inwieweit eine solche Kommunikationsstrategie, deren Realisation wesentlich auf dem "Faktor Mensch" im Unternehmen beruht, überhaupt realisierbar scheint. Betrachtet man die erwähnten Ziele der innerbetrieblichen Kommunikation, so ermöglicht diese nicht nur eine Information der Beschäftigten über und eine Einbeziehung in das betriebliche Geschehen. Sie erfordert auch das Engagement der Mitarbeiter, sich aktiv über das betriebliche Geschehen zu informieren, sich darüber auszutauschen, zu orientieren, den eigenen Standpunkt zu erkennen, an Diskussionen teilzunehmen, auf Entscheidungen hin- und einzuwirken und letztendlich ihre Umwelt aktiv zu gestalten. Im selben Maße, wie die innerbetriebliche Kommunikation also Engagement, Emanzipation und Motivation der Mitarbeiter fördern kann, müssen eben diese Faktoren nach Ansicht der Verfasserin als Voraussetzung für eine Realisierung eines solchen Kommunikationskonzeptes erst einmal gegeben sein. Dabei stellt sich die Frage, ob "Engagement und Emanzipation" und folglich Partizipation nicht nur von einzelnen, sondern von allen Mitarbeitern des Unternehmens überhaupt als wünschenswert eingestuft werden oder ob diese nicht vorzugsweise in der Passivität verbleiben. Sind die Mitarbeiter allerdings nicht bereit, eine aktive Rolle in Kommunikationsprozeß, -planung und -durchführung zu übernehmen, wird diese nicht erfolgreich realisiert werden können. Zieht man nun wiederum die Inhalte des vorangegangenen Abschnittes in Betracht, so wären es eine offene Informationspolitik und Dialogkultur, die einen Mitarbeiter motivieren könnte, ein eben solches Engagement zu zeigen. Es bleibt jedoch fraglich, ob es der innerbetrieblichen Kommunikation gelingen kann, eine möglicherweise eher passive Einstellung von Mitarbeitern durch Tatsachen wie beispielsweise die Transparenz der Unternehmenspolitik oder die Einbeziehung in Entscheidungen nachhaltig zu verändern und in die gewünschte Richtung zu lenken. [...]