Industrialisierung in der Versicherungsbranche

Diplomarbeit von Nico Taufer

Einleitung:

Die Versicherungsbranche ist in der heutigen Zeit einem starken Wandel ausgesetzt. Nicht nur Finanzrisiken und -krisen auf den Kapitalmärkten oder das neue Versicherungsvertragsgesetz bestimmen das aktuelle Tagesgeschäft und die Entwicklung in der Branche, sondern auch der Trend hin zur Industrialisierung. Mehrere Studien und der jährliche Branchenkompass der Firma Mummert Consulting und des F.A.Z.-Instituts verdeutlichen eindeutig die Aktualität dieser Thematik. Die Frage, die sich hierbei stellt, ist die Art und Weise der Ausführung dieses Punktes in der Assekuranz. Nach Wiegard und Betschart gibt es zwei Möglichkeiten zur Umsetzung in den Unternehmen: entweder erfolgt dies nach der Vogel-Strauß-Taktik, oder die Versicherer ergreifen die Chancen, die sich durch die Industrialisierung ergeben, und werden somit zu Pionieren auf diesem Gebiet.

Die Gründe für diese Industrialisierungsentwicklung sieht Wilhelm Alms, zum Zeitpunkt der Aussage Vorstandsvorsitzender der Mummert+Partner Unternehmensberatung AG, wie folgt: „Die Versicherungsbranche ist unter Druck geraten. Eine Rationalisierungswelle ist angelaufen und wird die Branche stark verändern. Um Börsenflaute, Wettbewerb und Kosten in Griff zu bekommen, sollten die Unternehmen ihre Investitionen sehr gezielt planen. Konzentration auf die richtigen Kunden und Produkte ist das Gebot der Stunde.“ Treiber für diese Entwicklung sind einerseits konjunkturelle und andererseits institutionelle Faktoren. Weiterhin zu beachten sind die neuen aufsichts-rechtlichen Anforderungen nach IFRS/IAS, Solvency II, MaRisk, aber auch der immer stärker werdende Margendruck und schließlich die Risiken auf den Kapitalmärkten. Somit werden die „strukturellen Altlasten der Versicherer an den Tag gelegt“. Folglich kann durch die Industrialisierung eine Verbesserung der Ertrags- und Kostenlage erzielt werden, das wiederum zu einer besseren Wettbewerbssituation auf dem ohnehin schon umkämpften Versicherungsmarkt führt. Daher sollten Chancen im Rahmen dieses Prozesses erkannt und auch zügig umgesetzt werden, damit Effizienz und Profitabilität weiter gesteigert werden können. Deshalb ist die Industrialisierung in der Versicherungsbranche kein Trend mehr, sondern ein notwendiger und wichtiger Faktor, um auf den Märkten heute und morgen konkurrenzfähig zu bleiben.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von möglichen Ansatzpunkten zur Industrialisierung innerhalb der Wertschöpfungskette und der Leistungserstellung auf der einen und die Darstellung eines Überblicks über den Status Quo der Industrialisierung in der Versicherungsbranche auf der anderen Seite. Zur besseren Umsetzung dieser Zielsetzung wurde ein Fragebogen entwickelt und an deutsche Versicherungsunternehmen verschickt, um im Endeffekt die aktuellen Entwicklungen und Tendenzen dieses Prozesses näher darstellen zu können. Ein weiteres Ziel soll dabei auch die Ableitung von Konsequenzen sein, die aufzeigen sollen, wie die befragten Unternehmen mit dieser Herausforderung zum jetzigen Zeitpunkt umgehen und diesen Prozess in die Praxis umsetzen.

Gang der Untersuchung:

Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den angegebenen Kapiteln im Inhaltsverzeichnis. Nach dem einleitenden Teil werden zur besseren Verständlichkeit Grundlagen zur Industrialisierung wie einerseits typische Merkmale der Industrialisierung sowie die in diesem Zusammenhang stehenden Begrifflichkeiten für die Versicherungsbranche und andererseits auch die Entwicklung neuer Managementkonzepte betrachtet. Anschließend erfolgt im dritten Kapitel die Darstellung der sich verändernden Bedingungen innerhalb und außerhalb der Versicherungsbranche, die schließlich zum Prozess der Industrialisierung führen. Bei der Literaturrecherche für die beiden vorangegangen Kapitel erkannte der Verfasser, dass es kaum aussagefähige und wissenschaftlich fundierte Schriften aus der Versicherungswissenschaft zu dieser Thematik gibt. Daher erfolgte die Nutzung entsprechend vorhandener und hilfreicher Literatur aus dem Bankensektor, weil dieser in seiner industrialisierten Entwicklung scheinbar weiter als die Versicherungsbranche ist. Aber der Autor achtete stets darauf, dass im Rahmen dieser Arbeit nur auf die Versicherungswirtschaft anwendbare Sachverhalte genutzt wurden und keine Darstellung bankenspezifischer Elemente oder Entwicklungen erfolgt. In den nächsten Hauptgliederungspunkten arbeitet der Verfasser mögliche Ansatzpunkte zur Industrialisierung in der Wertschöpfungskette sowie in der Leistungserstellung innerhalb der Assekuranz heraus. Im fünften Kapitel erfolgt die Darstellung, Auswertung und Schlussfolgerung der für diese Diplomarbeit durchgeführten empirischen Studie mit Hilfe eines Fragebogens, der an 161 deutsche Versicherungsunternehmen verschickt wurde. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird abschließend ein Fazit gezogen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.2, Entwicklung neuer Managementkonzepte in der heutigen Zeit: Die Erläuterungen der klassischen Paradigmen Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung im vorangegangenen Kapitel verdeutlichen, dass dies sehr bedeutende und wichtige Merkmale bei der industriellen Leistungserstellung auf einzelwirtschaftlicher Ebene darstellen. In der heutigen Zeit besitzen sie noch immer einen hohen Stellenwert und auch weiterhin Gültigkeit, obwohl teilweise starke Kritik an ihnen geübt wurde und auch noch wird. Trotzdem findet der Taylorismus wie auch die Massenfertigung Fords heutzutage in vielen Industrien immer noch Anwendung. Festzuhalten ist aber, dass in den achtziger Jahren des letzten Jahrtausends eine Anpassung der Paradigmen an die gegebenen Bedingungen erfolgte.

Schließlich wurden neue Konzepte in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis entwickelt, die sich aufgrund des veränderten Marktumfeldes als notwendig erwiesen und oftmals auf der Übernahme japanischer Erfolgsgeheimnisse beruhten. In diesem Zusammenhang ist das Lean Management als das bekannteste Managementkonzepte zu nennen. Erstmals erfuhr dieses Konzept Verwendung durch Krafcik. Aber in das Blickfeld der Öffentlichkeit gelangte dies durch die Veröffentlichung einer mehrjährigen Studie des Massachussetts Institute of Technology (MIT), die japanische und amerikanische bzw. europäische Automobilproduzenten miteinander verglich. Das Ergebnis war, dass die japanischen Automobilunternehmen in der Produktion ihren amerikanischen bzw. europäischen Kollegen deutlich überlegen waren.

Lean-Management steht für eine „permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten, strategischen, taktischen und operativen Planung, Implementierung, Gestaltung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Gestaltungsfaktoren der Unternehmung und darüber hinaus des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks, mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um somit die Systemwirtschaftlichkeit kurz-, mittel- und langfristig zu optimieren“. Weitere Ziele im Rahmen dieses Ansatzes sind die Erzielung von Kostensenkungen und eine verstärkte Kundenorientierung. Erreicht wird dies durch Dezentralisierung und Simultanisierung verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen, die schließlich für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden sollen. Natürlich besitzen auch die drei klassischen Paradigmen der industriellen Leistungserstellung beim Lean-Management immer noch Gültigkeit, wobei jedoch einige Anpassungen vorzunehmen sind.

Im Vergleich zum Lean-Management, das einen sehr starken Kostenfokus darstellt, steht das Total Quality Management, das seinen Fokus auf die Qualität legt. Mit Hilfe dieser Methode soll auf allen Unternehmensbereichen ein adäquates Qualitätsbewusstsein für Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden. Im Mittelpunkt steht sowohl die unternehmensinterne als auch die -externe Kundenorientierung zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Sichtbar wird dies in einer flächendeckenden Qualitätsverantwortung in allen Organisationseinheiten. Grundlage dafür soll eine hohe Mitarbeiterorientierung in Form von Maßnahmen zur Mitarbeiterschulung und –motivation sein. Weiterhin legt das Konzept einen großen Wert auf eine proaktive Produkt- und Prozessverbesserung, die durch die Durchführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützt wird. Dies wird durch das Management aktiv gefördert und kontinuierlich gemessen (z.B. durch Benchmarking oder Six Sigma).

Ein weiteres Konzept stellt das Time-based Management bzw. der Just-In-Time Ansatz dar, die sich im Vergleich zu den anderen beiden Konzepten auf den Erfolgsfaktor Zeit konzentrieren. Ziel dabei ist die Optimierung des Faktors Zeit, der in der Regel minimiert werden soll. Diese Ansätze achten vordringlich auf eine termingetreue Bedürfnisbefriedigung, eine rasche Anpassung an die spezifischen Kundenwünsche und eine schnelle Bereitstellung innovativer bzw. verbesserter Produkte unter Nutzung des Produktlebenszyklus, so dass eine Minimierung der Reaktionszeit auf die Kundenwünsche stattfindet.

Weiterhin existieren neben den bisher erwähnten erfolgsfaktorbezogenen Konzepten die prozessorientierten Managementkonzepte des Business Reengineering und des Business Process Reengineering. Hammer und Champy bezeichnen dabei Business Reengineering als ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“. Dabei sollen drastische Verbesserung in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit erreicht werden. Somit stellt Business Reengineering einen Ansatz zur Neukonstruktion von Geschäftsprozessen und die Neudefinition des Geschäftszwecks dar. Demgegenüber steht das Business Process Reengineering mit dem Ziel der Veränderung von Geschäftsprozessen. Erreicht wird dies durch eine Analyse der Ablauf- und Aufbauorganisation. Weiterhin erfolgt vor allem eine Nutzung der diversen Gestaltungsmöglichkeiten der Informationstechnologie, um Geschäftsprozesse neu zu organisieren und massive organisatorische Änderungen vorzunehmen. „Kernstück des B.P.R. ist diskontinuierliches Denken, das übernommene Regeln und fundamentale Annahmen erkennt, die der heutigen Geschäftstätigkeit zugrunde liegen, und sich von ihnen abwendet.“ Dazu ist ein radikaler Wandel und völlige Neugestaltung der vorhandenen Strukturen und Prozesse unbedingt notwendig, so dass im Endeffekt durch die moderne Informationstechnologie Quantensprünge bei der Verbesserung der Kostensituation, der Qualität, des Service und der zeitlichen Flexibilität erreicht werden können. Ausgangspunkt für diesen Prozess stellt dabei die strikte Kundenorientierung dar. Dabei können z.B. diverse organisatorische Elemente zur Gestaltung genutzt werden: Bildung abgegrenzter organisatorischer Einheiten, Prozessoptimierung oder Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager. In den weiteren Ausführungen nutzt der Autor ausschließlich den Ansatz des Business Reengineering, wobei Überschneidungen zum Business Process Reengineering nicht zu vermeiden sind.

Einen weiteren Ansatz stellt die Möglichkeit des Outsourcings dar. Zwar handelt es sich hierbei nicht explizit um einen Managementansatz, aber nach Meinung des Autors sollte diese Möglichkeit zur Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer trotzdem erwähnt werden. Dabei gibt es verschiedene Erscheinungsformen dieses Begriffes. Nach Picot und Maier bedeutet Outsourcing die mittel- und langfristige Durchführung und Erfüllung bestimmter Leistungen oder Funktionen eines Unternehmens durch externe Marktteilnehmer. Dadurch findet eine Verkürzung der Wertschöpfungskette und Leistungstiefe des Unternehmens statt. Ziel dabei ist Realisierung von Kostenvorteilen durch eine Konzentration auf Kernkompetenzen, so dass die eigene operative und strategische Marktposition verbessert wird. Vorsicht sollte bei der Auslagerung von Schlüsseltechnologien und -kompetenzen geboten sein, da ansonsten eine unerwünschte Abhängigkeit von Zulieferern entstehen kann.

Abschließend kann festgehalten werden, dass die dargestellten Managementkonzepte die drei traditionellen Paradigmen zu einem großen Teil übernommen, aber an einigen Stellen trotzdem überarbeitet bzw. ergänzt haben. Die hier erwähnten Ansätze sollen schließlich im Kapitel 4 auf ihre Übertragbarkeit auf die Versicherungsbranche überprüft werden.