Implementierung innovativer Anreizelemente für Mitarbeiter des Vertriebes im Unternehmen

43 Die offensichtlichsten Unterschiede der einzelnen Vertriebskonzepte lassen sich auf die unterschiedlichen Betriebsgrößen der Unternehmen zurückführen, die vom Mittelständler mit einem Mitarbeiter bis hin zum Weltkonzern mit über 300.000 Mitarbeitern reicht. Entsprechend der Betriebsgröße erstreckt sich auch die Verkaufsaktivität von der regionalen über eine europaweite bis hin zur weltweiten Vertriebstätigkeit.180 In der Finanzdienstleistungsbranche zeigte sich, dass die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen primär von der Historie des Unternehmens oder der strategischen Ausrichtung und damit der Philosophie des Unternehmens abhängt. So hat sich beispielsweise ein kleinerer Mittelständler auf die Zielgruppe von Zahnärzten und vermögenden Privatkunden spezialisiert 181 , ein größeres europaweit tätiges Unternehmen allein auf die Zielgruppe der Akademiker.182 Andere Unternehmen führen wiederum keine fokussierte, bis hin zu gar keiner Differenzierung der Kundengruppen durch.183 Die Vertriebsstruktur der einzelnen Finanzdienstleister ist hingegen schon eher von der Betriebsgröße abhängig und ist daher nicht heterogen. Grundsätzlich lässt sich konstatieren: je kleiner das Unternehmen ist, desto weniger Hierarchieebenen lassen sich im Vertriebsbereich erkennen. So zeigte sich bei einem Unternehmen aus dem Versicherungsbereich folgende beispielhafte Vertriebsstruktur: Auf der untersten Ebene befinden sich die Mitarbeiter, die in diesem Fall selbstständige Verkäufer sind. Darüber gibt es die erste Führungsebene, welche für die direkte Betreuung der Vertriebsmitarbeiter zuständig ist. Diese Betreuung ist in bestimmte Regionen eingeteilt, so dass sich eine Führungskraft auf eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern in einer überschaubaren Region konzentrieren kann. Über der eben genannten befindet sich wiederum eine zweite Führungsebene, die bereits mit Schulungsund Steuerungsfunktionen betraut wurde. Über diesen zwei Führungsebenen findet sich eine Verkaufsdirektorenebene, die aus Verkaufsleitern ohne Kundenverantwortung besteht. Auf der obersten Hierarchieebene des Vertriebs, direkt unter dem Vorstand angesiedelt, befinden sich schließlich die Gebietsdirektoren, die mit Umsatz- und Budgetverantwortung ausgestattet sind. 184 Wie bereits erwähnt gestaltet sich die Aufteilung in unterschiedliche Hierarchien bei den meisten Unternehmen ähnlich, [...]

38 Den Kosten sollte selbstverständlich ein angemessener Nutzen gegenüber stehen, der wie folgt aussehen könnte/sollte: • • Direkter Nutzen: Dieser Nutzen sollte sich beispielsweise direkt in den gestiegenen Verkaufszahlen der folgenden Perioden widerspiegeln. Indirekter Nutzen: Darunter werden zum Beispiel bestimmte Zufriedenheitsindikatoren verstanden, die anzeigen, dass die Zufriedenheit und damit die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter gestiegen ist. Gerade aber an den Nutzenfaktoren sieht man, dass diese besonders schwer quantifizierbar sind. Daraus ergibt sich als zentrales Problem bei der direkten Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen, dass nicht immer eine Monetarisierung des Nutzens durchgeführt werden kann. Das heißt, dass sich der Nutzen nicht immer in Zahlen darstellen oder zumeist sich nicht vorher in konkreten Größen planen läßt.169 Der Output personalwirtschaftlicher Aktivitäten kann oft nur über „schlussfolgernde“ Indikatoren operationalisiert und auf diese Weise einer Messung zugänglich gemacht werden.170 Hinzu kommt, dass bei der Messung von Nutzen einige Störgrößen in Betracht gezogen werden müssen. Diese sind zum Beispiel eine veränderte konjunkturelle Lage oder weitere nicht direkt vom Mitarbeiter beeinflussbare Faktoren. Des Weiteren ist es schwierig zu bewerten, wie sich die Zufriedenheit von Mitarbeitern auf die finanzielle Situation des Unternehmens auswirkt. Die Kosten hingegen lassen sich dagegen relativ leicht ermitteln. Daher sei an dieser Stelle zu einer Kostenvergleichsrechnung 171 geraten, welche die Kosten des Anfangszustandes des Anreizsystems mit denen danach vergleicht. Allerdings müsste man hier bedenken, dass die Kosten für diese Projektierung über einen angemessenen Zeitraum abgeschrieben werden müssen. 172 Insgesamt zeigt sich damit ein asymmetrisches Kosten/Nutzenverhältnis, wonach die Kosten relativ gut, der Nutzen von neuen Anreizmodulen aber wesentlich schwieriger ermittelt werden kann. [...]

37 3.4 Reflexionsphase: Anreizelemente 3.4.1 Möglichkeiten eines Kosten/Nutzen-Abgleichs Wie bei allen anderen betriebswirtschaftlichen Handlungsweisen auch, muss sich die Implementierung neuer Anreizmodule im Vertriebsbereich ökonomisch legitimieren lassen. Letztendlich muss ein neu eingeführtes Anreizsystem sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen erfolgsträchtig sein. Von daher bieten sich hier klassische Instrumentarien wie der Kosten/Nutzen-Abgleich an, um zu eruieren, ob sich das neue Anreizsystem überhaupt später entsprechend rechnet. Ein solcher Kosten/Nutzen-Abgleich sollte bei der Implementierung innovativer Anreizelemente folgende Kosten gegenüber deren Nutzen gegenüberstellen: Kosten neuer Anreizmodule: • Planungs- und Implementierungskosten: Es kostet eine bestimmte (nur schwer vorhersehbare) Summe an Geld und Zeit neue Anreizmodule zu planen und diese dann einzuführen. Darin enthalten sind die Kosten für die Zeit, in der die Mitarbeiter des Projektteams nicht produktiv arbeiten können, mögliche Beraterkosten Pilotprojekt. • [...]