Implementierung einer Profit-Center-Konzeption

Diplomarbeit von Alexander Posmangiu

Einleitung:

In der heutigen Zeit ist der Handlungsspielraum einer Unternehmung durch schnelle Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten gekennzeichnet. In allen Unternehmensbereichen ist eine zielorientierte Vorausschau, flexibles Handeln und eine andauernde, konsequente und systematische Überwachung, insbesondere des Tagesgeschehens, erforderlich. Eine Profit-Center-Konzeption gehört nicht zu den neuen Entwicklungen der unternehmerischen Organisation. Sie besitzt eine lange Tradition und beschreibt die Abkehr einer zentralen Führung von großen Unternehmen, hin zum Prinzip des überschaubaren, eher mittelständischen Unternehmens. Sie kann als Chance eines Unternehmens gesehen werden, die Strukturierungen innerhalb der Organisation mit kurzen, schnell erreichbaren Wegen auszustatten. Im Zuge des Informationszeitalters werden genau diese Eigenschaften dringend benötigt, da die Reaktionszeit für die Wahl einer zur Verfügung stehenden Option immer knapper wird.

Mit der Implementierung einer divisionalen Organisationsform werden alle unternehmerischen Perspektiven unter die genaue Betrachtung genommen. Es spielt nicht nur der Gedanke zum Wandel der Unternehmensform eine gewichtige Rolle, sondern - in besonderem Maße - die Philosophie und Unternehmenskultur und das vorhandene Bewusstsein der Mitarbeiter für einen Wechsel. Denn diese Veränderung im Rahmen der Organisations- und Arbeitsgestaltung ruft oftmals Widerstand hervor. Er wächst in bedeutendem Maße, wenn man versucht, das Verhalten einzelner Mitarbeiter oder ganzer Gruppen zu verändern. Center-Konzeptionen bedeuten gleichzeitig die Schaffung eigener Verantwortungsbereiche und Entscheidungsfreiheit. Zugleich sind diese aber mit den zu implementierenden Instrumenten auch die Transparenz des unternehmerischen Handelns. Man wird und muss in der Lage sein mit seiner Leistung kritisch umgehen zu können und Abhängigkeiten entgegen den bestehenden Gewohnheiten der täglichen Arbeitsprozesse neu zu bewerten.

Die kritische Auseinandersetzung und die damit entstehenden Problematik des Widerstandes werden in dieser Arbeit thematisiert und in den Kontext eines mittelständischen Unternehmens gestellt, welches sich gerade im Wandlungsprozess befindet.

Das Ziel dieser Arbeit ist der Aufbau, die Implementierung und Steuerung einer Profit-Center-Konzeption, speziell und individuell für die ‘Bernhard Möllers GmbH & Co.KG’ und deren Warensegmente im Lebensmittelgroßhandel. Es gilt hier- wie in Kapitel 2 näher erläutert wird - auf die notwendigen Kriterien zur Organisation, der anschließenden strukturellen Neuausrichtung und Ausgestaltung hinzuweisen und - insbesondere, möglichen Fehlerquellen einer solchen Implementierung in einer Unternehmung vorzubeugen.

Gleichzeitig wird die bestehende Struktur im Hinblick auf die Besonderheit ‘familiengeführtes’ bzw. ‘inhabergeführtes’ Unternehmen untersucht. Hierbei sollen Risiken, aber in erster Hinsicht Chancen einer organisatorischen Neuausrichtung verdeutlicht werden.

Als hinreichendes Kriterium des unternehmerischen Wandels hin zu einem Aufbau eines Profit-Center-Systems werden die Ergebnisse einer Mitarbeiterstudie zum Thema ‘Status Quo: Potenziale im Unternehmen Bernhard Möllers GmbH & Co.KG’ herangezogen, welche jedoch nicht mit der Intention der Auslotung einer Neuorganisation gestartet wurde, sondern vielmehr den inhabenden Geschäftsführern einen genauen Status Quo vermitteln sollten.

Um den vorgegebenen Umfang dieser Arbeit einzuhalten, ist es nicht möglich, näher auf die Profit-Center-Rechnungsinstrumente einzugehen und diese detailliert zu beschreiben. Auch kann diese Arbeit nicht den Anspruch erheben, einen vollständigen Einführungsprozess aufzuzeigen. Dies ist kaum möglich, da jedes Unternehmen zahlreiche Eingangsvoraussetzungen und Ausrichtungen am Markt besitzt. Vor allem die unterschiedlichen organisatorischen Ausrichtungen familiengeführter Unternehmen lassen nur einen generellen Leitfaden zur Umsetzung zu.

Obwohl, wie oben beschrieben, weitläufig bekannt ist, dass Organisationsveränderungen das Management vor große Aufgaben stellen, ist zur Einführung einer Profit-Center-Organisation relativ wenig Literatur publiziert worden. Die zahlreich vorhandene Literatur über Profit-Center beschäftigt sich hauptsächlich mit den Instrumenten der Profit-Center-Rechnung, aber nicht damit, wie man einen Einführungsprozess gestaltet. Die vorliegende Arbeit greift daher diese Aspekte auf und beschreibt am Beispiel des mittelständisch familiengeführten Handelsunternehmens ‘Bernhard Möllers GmbH & Co.KG’ die Möglichkeit der Implementierung Umsetzung des Profit-Center-Gedankens.

Problemstellung:

Wie in der Einleitung bereits dargelegt, betreffen die Probleme einer gefühlt schärfer werdenden Wettbewerbssituation nicht nur die großen, weltweit agierenden Konzerne sondern insbesondere die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Diese beklagen oft, dass weniger ausgereifte Controllinginstrumente zur Verfügung stehen, um ihren spezifischen Informationsbedarf zu decken.

Deshalb haben kleine und mittelständische Unternehmen häufig keine aussagekräftigen Instrumente zur Verfügung, mit deren Hilfe zielgerichtete Entscheidungen getroffen werden könnten. Bei einem Großteil der kleinen und mittel-ständischen Unternehmen ist die Kostenrechnung eine wesentliche Schwachstelle. Sie verfügen über ein nicht ausreichend ausgebautes Rechnungswesen.

Der Überblick über Wertschöpfung oder Wertvernichtung stellt sich daher zu einer zentralen Themenstellung des Controllings. Kleine und mittelständische Unternehmen sehen sich diesbezüglich in immer schnellerem Handeln und kürzeren Zeitabständen - u.a. durch die verbesserte und frequentere Kommunikationsmöglichkeit gezwungen ihre Unternehmung transparent und flexibel zu halten.

Die Reaktionszeit der Unternehmungen auf Marktgegebenheiten hat sich - besonders in den letzten Jahren verkürzt - und verlangt ständige Wachsamkeit und flexible Antworten auf Konkurrenz-, Angebots- und Nachfragesituation.

Was geschieht allerdings mit den Betrieben, die durch ihre unternehmerische Historie über die Jahre hinweg gewachsen sind und überhaupt nicht oder kaum die Möglichkeit besaßen strukturelle Veränderungen innerhalb der betrieblichen Organisation zuzulassen? Inwiefern werden die gewachsenen Strukturen und vor allem die Mitarbeiter in verantwortungsvollen Bereichen und Positionen das notwendige Bewusstsein für einen Wandel entwickeln bzw. eine Änderung zulassen?

Die folgenden Ausführungen sollen verdeutlichen, dass die Bereitschaft einer organisatorischen Veränderung nicht nur mit der Idee der Unternehmensführung einher geht, sondern insbesondere durch dir Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeiter und in Verantwortung stehenden Personen zu bewältigen sein kann.

Aufbau der Arbeit:

In Kapitel 2 werden dem Leser Grundlagen der Profit-Center-Konzeption vermittelt, welche für die Wahl der Organisationsform von relevanter Bedeutung sind. Es werden die theoretischen Grundlagen im Hinblick auf Voraussetzungen und Kernelemente dargestellt aber auch eine kritische Betrachtung der Stärken und Schwachstellen. In Kapitel 4 wird die Konzeption in den Kontext einer praktischen Umsetzung gestellt, welche als exemplarischer Einführungsprozess betrachtet werden kann. Dieser besitzt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll aber eine Hilfestellung bei der Einführung bieten um Steuerung und Einbindungsmöglichkeiten in einem mittelständisch geführten Familienbetrieb aufzuzeigen.

Der Einführungsprozess wird durch eine strukturelle Analyse bzw. den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen ‘Bernhard Möllers GmbH & Co.KG’ begleitet. Diese wurde erstellt um den ‘Status Quo’ der Unternehmung zu ermitteln und besitzt durch ihre gesammelten Erkenntnisse die Notwendigkeit für den Wandel der Organisationsform des Unternehmens.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.6.1, Allgemeine und strukturelle Problemkreise:

Gerade in mittelständischen Unternehmen wird es häufig versäumt die Informationsversorgung der Führungskräfte und Mitarbeiter im Voraus zu betreiben um den involvierten Fachkräften genügend Zeit zu geben, die neue Organisationsform zu verstehen und sich mit ihr zu identifizieren. Auch fehlt es an Schulungen um Akzeptanz aufbauen zu können.

Mit der Unternehmensgröße der mittelständischen Betriebe geht eine weitere Problematik einher. Es mangelt an einer vollständigen Abdeckung der benötigten Fachkompetenz, so dass Einführungen oft ohne detaillierte Fachkenntnisse zur Profit-Center-Struktur geplant werden. Ein Ausgleich an Fachkompetenz - z.B. durch externe Beratungsunternehmen - wird aus Kostengründen abgelehnt. Durch diesen Mangel kann es zu fehlerhaften Planungen und zum Scheitern des Projektes kommen. Der Mangel an externer Betrachtung kann auch dazu führen, dass die Unternehmensleitung nicht genügend Akzeptanz für Organisationsprojekte aufbringen kann. Diese muss sich aber vollständig mit dem Projekt identifizieren um es voranzutreiben und um möglichen Bedenkenträgern und Widerständlern im Unternehmen mit Begeisterung entgegenzutreten. Wenn von der Unternehmensleitung keine Impulse auf die unteren Entscheidungsebenen ausgehen, wird es kaum möglich sein andere Mitarbeiter in der Unternehmung für diese Organisationsform zu begeistern bzw. eine volle Akzeptanz herbeizuführen.

Aus dem Blickwinkel der strukturellen Veränderungen können folgende Problemkreise entstehen und zu einem nicht zufriedenstellenden Prozessablauf führen, welche wiederum die Zielsetzung der Gesamtunternehmung gefährden: Eine halbherzige Betrachtung der exakten Kostenzuordnung in den einzelnen Centern kann zu einer ungenauen oder unmöglichen Messung und Beurteilung des reellen erwirtschafteten Erfolges führen. Als Folge kann dies das Scheitern der gesamten Konzeption begründen. Des Weiteren besteht vor allem im Mittelstand die Problematik, dass eine Organisation in zu viele Center divisionalisiert wird. Dadurch entstehen Probleme in der Koordination und Kontrolle, da der bürokratische Aufwand in keiner Relation zu Kosten und Arbeitsaufwand steht. Zu diesem Fehler kam es vor allem bei Unternehmungen, die eine Profit-Center-Organisationsform in den sechziger und siebziger Jahren einführten. Sie waren nachher gezwungen aufwändige Umstrukturierungsmaßnahmen zu betreiben um eine bürokratische Vereinfachung bzw. Bereinigung zu erzielen.

Mögliche Nachteile bzw. Probleme der Divisionalisierung:

Eine Gefahr des Profit-Center-Konzeptes kann darin gesehen werden, dass die einzelnen Geschäftseinheiten mehr am eigenen kurzfristigen Erfolg interessiert sind und die Interessen des gesamten Unternehmens vernachlässigen. Diese Problematik ist in der Literatur als Spartenegoismus wiedergegeben und kann einerseits dazu führen, dass notwendige Entwicklungsmaßnahmen und Kommunikation im Hinblick auf die Verflechtung der Center nur unzureichend getätigt werden. Langfristige personelle und produktive Nachteile für das Unternehmen erhalten so zusätzlichen Nährboden. Die neue besondere interne Konkurrenzsituation der einzelnen Profit-Center kann zu egoistischen Verkaufsstrategien verleiten, was möglicherweise schädigende Auswirkungen für Zielerfüllung, Koordination oder Qualität beinhaltet. Ferner können das kurzfristige Rentabilitätsziel und die neu entstandene und verstandene Transparenz dazu führen, dass die Mitarbeiter besonderen Stresssituationen ausgesetzt sind.

In der Praxis fallen - trotz des Abbaus von Koordinationskosten bei der Divisionalisierung - insgesamt höhere Kosten an als in funktional organisierten Unternehmen. Dies wird insbesondere dadurch bedingt, dass jede Geschäftseinheit ihren eigenen Infrastrukturbedarf hat. Bei funktionaler Organisation konzentriert sich die Infrastruktur in der Regel auf mehrere Unternehmensbereiche.

Trotz der vielen genannten und im Implementierungsbeispiel noch zu nennenden Vorteile, die eine divisionale Organisationsform gegenüber dem funktionalen Aufbau einbringt, ist die praktische Umsetzung der Profit-Center-Prinzipien oft sehr schwierig. Nicht alle Teilfunktionen und Wertschöpfungsketten lassen sich beliebig in eigenständige Profit-Center gliedern, da viele von ihnen gar nicht unter Erfolgsgesichtspunkten zu führen sind. Diese müssen in der Planungs- und Aufbauphase erkannt und mit konkreten Kennzahlen und Verrechnungspreisen in die Leistungsverflechtung integriert werden um Verständnis zu erhalten und um Ungerechtigkeiten bei den involvierten Mitarbeitern und Profit-Center-Leitern zu vermeiden.

Koordinationsprobleme von Profit-Center-Konzeptionen:

Die Konzeptionierung der Profit-Center hat sich in der praktischen Anwendung schon mehrfach als zweischneidiges Schwert erwiesen, da sie zwar einerseits die Komplexität innerhalb der Center verringert, aber aus der Sicht des Gesamtunternehmens diese gleichzeitig erhöhen muss. Hauptgrund für eine Steigerung der Komplexität ist das zusätzlich eingetretene Eigenleben der verschiedenen Center, welche jetzt zusätzlich in ihren Handlungsabläufen miteinander koordiniert werden müssen. Damit verbunden ist auch die Doppeldeutigkeit der Enthierarchisierung. Zwar werden Hierarchieebenen bei der Implementierung abgeschafft, da einzelne Center auf einer gleichen Ebene gesehen werden können, jedoch geschieht gleichzeitig der Aufbau neuer Ebenen für das interne Management der Center und deren Koordination.

Grundsätzlich kann man folgende Hauptursachen und Fehlerquellen für Koordinationsprobleme ausmachen:

- Die interne Konkurrenz der Profit-Center um knappe Ressourcen in einer zentralen Abteilung kann zu Produktions- und Versorgungsengpässen führen und somit Kundenzufriedenheit nicht in bestrebtem Umfang erfüllen. Es wird ein Mechanismus benötigt, welcher hier zu einer unternehmensoptimalen Entscheidung führt und klare Prioritäten bezüglich Produkt, Auftrag und Kunde definiert.

- Der Austausch von innerbetrieblichen Leistungen kann nicht nur von rechnungstechnischer Seite aus betrachtet werden sondern benötigt zusätzlich die Organisation der Abstimmung und Kommunikation zwischen den einzelnen Verflechtungen. Auch hier besteht vor allem die Gefahr, Lieferleistungen und Qualitätsstandards nicht einhalten zu können.

- Es besteht die Gefahr, dass bei unvorhergesehenen Situationen und einer benötigten Anspruchnahme von innerbetrieblichen Leistungen aus anderen Profit-Centern Konflikte zwischen Eigen- und Gemeinsinn auftreten können. Es kann an Richtlinien und nicht definierten Entscheidungsbefugnissen mangeln.

Bei den vorgebrachten Problemstellungen handeln sich keineswegs um echte Hürden, die nicht zu überwinden sind. Es handelt sich vielmehr um bestimmte Besonderheiten, die es bei der Implementierung zu berücksichtigen gilt und die zu Akzeptanz bei Unternehmensführung und Profit-Center-Leitern führen müssen.