Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen?

Diplomarbeit von Jan Philipp Schumacher

Gang der Untersuchung:

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen.

Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: "Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment." (Andrews 1980).

Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien "umfassende Kostenführerschaft", "Differenzierung" und "Fokussierung" (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View).

Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View' eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als "black box" könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: "(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries." (Prahalad/I-Iamel 1994).

Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen 'strategischen Ressource' als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils.

Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als 'Derivat' der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes 'Kernkompetenz' mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet.

Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von "cost" und/oder "differentiation drivers" möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann.

Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben.

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