IT-gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
Status Quo und Entwicklungsperspektiven
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Ramin Shariatmadari
- Abgabedatum: Januar 2004
- Umfang: 143 Seiten
- Dateigröße: 4,1 MB
- Note: 1,7
- Institution / Hochschule: Universität des Saarlandes Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-8395-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-8395-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-8395-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Shariatmadari, Ramin Januar 2004: IT-gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Performance, Measurement, SAP, IDS, Kennzahl
In den Warenkorb
74,00 €
Diplomarbeit von Ramin Shariatmadari
Problemstellung:
Im Bereich des Handels hat sich in den letzten Jahren Wesentliches verändert. Der voranschreitende Prozess der Internationalisierung der Märkte, sowie die Konzentration und Konsolidierung im Handel steigern das Machtpotenzial des Handels gegenüber der Industrie. Eine wachsende Individualisierung der Kundenanforderungen forciert die zunehmende Ausrichtung am Endverbraucher und verdeutlicht die Notwendigkeit von global-präsenter effizient-agierender Logistiknetzwerke. Durch den Einsatz neuer Technologien konnte der Handel auch seine Informationsbasis ausbauen und erreicht - gestützt durch Scannerdaten und Kundeninformationen im Zusammenhang mit Loyalitätsprogrammen - ein umfangreiches Wissen hinsichtlich der Konsumenten.
Durch das damit verbundene, wettbewerbsbedingte Streben nach einer Qualitäts- und Führerschaftsposition („Outpacing-Strategie“) ist, wie neuere empirische Studien zeigen, die Realisierung von Effizienzsteigerungspotenzialen durch Prozessoptimierung und -beschleunigung von höchster Priorität und existenzieller Wichtigkeit. In diesem Zusammenhang fällt besonders die Performance bzw. das Controlling von unternehmens-übergreifenden Supply-Chains im Rahmen eines ganzheitlichen Supply-Chain-Managements (SCM) große Bedeutung zu.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Performance-Management entlang der Supply-Chain innerhalb des Handels zu beleuchten und ein entsprechendes, umfassendes Konzept auf Basis bereits bestehender wissenschaftlicher Ansätze herzuleiten. Auf dem Markt bestehende IT-gestützte Supply-Chain-Performance-Management-Systeme werden miteinander verglichen und ihre zugrundeliegenden Konzeptionen dargestellt.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit zeigt den Status Quo IT-gestützter Supply-Chain-Performance-Management-Systeme im Handel und deren Entwicklungsperspektiven auf. Ein Schwerpunkt liegt dabei in der Markt- bzw. Konkurrenzanalyse bereits bestehender Systeme. Des Weiteren wird ein Katalog von Kennzahlen evaluiert, der wiederspiegelt, welche Kennzahlen der Handel aktuell verwendet und welchen er eine große Bedeutung, auch im Sinne zukünftiger Systeme, zuschreibt. Darüber hinaus werden die Anforderungen der Handelsbranche an ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-System verdichtet und dargestellt.
Das erste Kapitel beinhaltet sowohl die Einleitung als auch einen Überblick über die gedankliche Gliederung der Arbeit. Einige grundlegende Begriffe werden im zweiten Kapitel gegeneinander abgegrenzt. Performance-Measurement, Performance-Management und ihre Relevanz für die Supply-Chain werden im dritten Kapitel inhaltlich dargestellt und erläutert. Das vierte Kapitel zeigt traditionelle und neuere Ansätze der Performance-Messung auf, vergleicht diese Systeme untereinander und prüft ihre aktuelle Anwendbarkeit auf die Supply-Chain im Handel. Gestützt auf die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Studie „Performance Management im Handel“ wird im fünften Kapitel ein Umsetzungs- und Implementierungskonzept für ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-System im Handelsbereich skizziert.
Im sechsten Kapitel werden die auf dem Markt bestehenden Performance-Management-Systeme übersichtsartig vorgestellt. Anschließend erfolgen die Darstellung ausgewählter Systeme und eine Herausarbeitung der relevanten Unterschiede zwischen den nachstehenden Systemen. Dabei werden insbesondere das „Retail Performance Management (RPM)“-System der T-Systems International GmbH, der „ARIS Process Performance Manager“ (ARIS PPM) der IDS Scheer AG sowie das „Supply Chain Performance Management (SCPM)“-System der SAP AG betrachtet.
Zum Abschluss der Arbeit wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und Trends im Supply-Chain-Performance-Management vorgenommen.
Inhaltsverzeichnis:
| I. | Inhaltsverzeichnis | I |
| II. | Abkürzungsverzeichnis | IV |
| III. | Tabellenverzeichnis | VI |
| IV. | Abbildungsverzeichnis | VII |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Motivation der Arbeit | 1 |
| 1.2 | Aufbau der Arbeit | 2 |
| 2. | Begriffliche Abgrenzungen | 3 |
| 2.1 | Handel | 3 |
| 2.2 | Supply-Chain-Management | 4 |
| 2.3 | Performance | 5 |
| 3. | Historie und Grundlagen des Performance-Management in der Supply Chain | 6 |
| 3.1 | Das klassische Controlling als Ursprung der Performance-Messung | 6 |
| 3.2 | Performance und Shareholder-Value versus Stakeholder-Value | 7 |
| 3.3 | Performance-Measurement versus Performance-Management | 9 |
| 3.3.1 | Performance Measurement als Antwort auf die Unzulänglichkeiten des klassischen Controllings | 9 |
| 3.3.2 | Performance-Management als Erweiterung des Performance- Measurements in strategischer Hinsicht | 12 |
| 3.4 | Supply-Chain-Performance-Management als unternehmensübergreifender Performance-Management-Ansatz | 16 |
| 4. | Traditionelle und neuere Ansätze der Performance-Messung und deren Relevanz für die Supply-Chain | 17 |
| 4.1 | Ausgewählte Ansätze des Performance-Measurements bzw. -Managements und deren Relevanz für die Supply-Chain | 17 |
| 4.1.1 | Tableau de Bord | 17 |
| 4.1.2 | Management by Objectives | 19 |
| 4.1.3 | EFQM-Modell | 20 |
| 4.1.4 | SCOR-Modell | 21 |
| 4.1.5 | Balanced Scorecard | 23 |
| 4.2 | Unzulänglichkeiten der zuvor dargestellten Ansätze und ihre Bedeutung für ein Supply-Chain-Performance-Management | 24 |
| 5. | Umsetzungs- und Implementierungskonzept für ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management im Handel | 31 |
| 5.1 | Die Strategie als essenzielle Basis für ein Supply-Chain-Performance-Management-System | 32 |
| 5.1.1 | Die Bedeutung der Strategie für das Performance-Management | 32 |
| 5.1.2 | Probleme bei einer ineffektiven bzw. nicht-existenten Strategieformulierung und Auswirkungen auf die Supply-Chain-Performance | 34 |
| 5.1.3 | Ableitung der Strategie als Basis für die Operationalisierung der Unternehmensziele | 34 |
| 5.1.4 | Strategietransparenz und Operationalisierung durch Teilziele dargestellt am Beispiel einer Balanced Scorecard für die Supply-Chain | 37 |
| 5.2 | Kennzahlen bzw. Performance-Indikatoren als messbare Schnittstelle zwischen Unternehmenszielen und deren Umsetzung | 41 |
| 5.3 | Ermittlung von (Key-) Performance-Indikatoren und Kennzahlen-Selektion | 43 |
| 5.3.1 | Differenzierung von Kennzahlen in mehrdimensionaler Hinsicht | 43 |
| 5.3.2 | Anforderungen an Kennzahlen im Supply-Chain-Performance-Management | 47 |
| 5.3.3 | Der Selektionsprozess von Kennzahlen im Rahmen eines Supply-Chain-Performance-Management | 49 |
| 5.3.4 | Identifikation und Selektion von Performance-Indikatoren im Handelanhand der empirischen Studie „Performance Management im Handel | 54 |
| 5.4 | Die Ausgestaltung des Reportings nach verschiedenen Ebenen | 61 |
| 5.4.1 | Leistungsebenen | 61 |
| 5.4.1.1 | Prozessorientiert | 63 |
| 5.4.1.2 | Teamorientiert | 64 |
| 5.4.1.3 | Funktional | 64 |
| 5.4.2 | Darstellung des Reportings | 65 |
| 5.5 | Wissenstransfer sowie internes und externes Benchmarking als Lernprozess | 67 |
| 5.6 | Verknüpfung von Anreiz- und Zielvereinbarungssystemen im Supply-Chain-Performance-Management | 72 |
| 5.7 | Die IT als Enabler des Supply-Chain-Performance-Management | 74 |
| 5.8 | Zukünftige Trends des Supply-Chain-Performance-Managements im Handel am Beispiel einer Einführung von innovativen Identifikationssystemen und deren Auswirkung auf den Out-of-Stock | 80 |
| 6. | Übersicht und Vorstellung ausgewählter Supply-Chain-Performance-Management-Systeme | 83 |
| 6.1 | Übersicht über IT-Systeme des Performance-Managements | 84 |
| 6.2 | Vorstellung ausgewählter Systeme | 87 |
| 6.2.1 | „Retail Performance Management“-System (T-Systems International GmbH) | 87 |
| 6.2.2 | „ARIS Process Performance Manager“ (IDS Scheer AG) | 96 |
| 6.2.3 | „Supply Chain Performance Management“ (SAP AG) | 103 |
| 6.3 | Status quo und Entwicklungsperspektiven IT-gestützter Supply-Chain-Performance-Management-Systeme | 107 |
| 7. | Fazit und Ausblick | 110 |
| V. | Literaturverzeichnis | X |
| VI. | Eidesstattliche Erklärung | XLVIII |
Sind die unternehmensübergreifenden Ziele der Supply-Chain-Partner nicht klar definiert, einheitlich interpretiert und auf konkrete Gestaltungsanforderungen hin ausformuliert, ist der potentielle strategische Nutzen der Supply Chain in Frage gestellt.116 Hierbei wurden eine unklare und eine nicht spezifizierbare Strategie schon früh als eine der vier wesentlichsten Hürden für die effektive Entwicklung und Implementierung eines Performance-ManagementSystems erachtet.117 Ursachen hierfür sind sowohl eine schlechte bis nicht vorhandene Kommunikation der Strategie als auch der fehlende Konsens innerhalb des TopManagements.118 Existiert keine Strategie auf unternehmensübergreifender Ebene muss im Vorfeld der Ausgestaltung des Supply-Chain-Performance-Management ein unternehmensübergreifender Strategieformulierungsprozess angestoßen und zugrunde gelegt werden. Da die Strategieformulierung jedoch nicht zum Aufgabengebiet des PerformanceManagement in der Supply-Chain zu zählen ist, soll hierauf nicht näher eingegangen werden. [...]
Dem MbO-Ansatz liegt folgende Idee bzw. Annahme zugrunde: Ohne Ziele kann nicht optimal geplant, entschieden, realisiert und kontrolliert werden. Sind die Ziele nicht klar und quantitativ festgelegt, so leidet darunter die zu erreichende Leistung.66 Des Weiteren kommt der Zufriedenheit beim MbO-Ansatz eine hohe Bedeutung zu, denn sie beeinflusst die Leistung ganz wesentlich. Um dies zu erreichen, werden die Ziele der Organisation und die Ziele des Mitarbeiters in einem Vereinbarungsprozess aufeinander abgestimmt. Des Weiteren sollten die Ziele operationalisiert werden, d.h. präzis - wenn möglich quantitativ - terminiert und so formuliert sein, dass der Mitarbeiter - im Sinne eines „Selbstcontrollings“ - selbst beurteilen kann, ob er sich dem Ziel nähert oder nicht. Durch die mögliche Selbstkontrolle kann der Mitarbeiter selbst korrigierend eingreifen.67 [...]
Die Wurzeln des aus Frankreich stammenden „Tableau de Bord“ (TdB) reichen bis zum Anfang des letzten Jahrhunderts zurück. Von Prozessingenieuren entwickelt, sollte es ursprünglich dazu dienen, die Zusammenhänge zwischen Maßnahmen und Prozessleistungen zu verdeutlichen, mit dem Ziel, die Produktionsprozesse zu verbessern.58 Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff „Tableau de Bord“ Schalttafel oder Instrumentenbrett. Das TdB besteht aus einer Reihe von Indikatoren, die es den Managern ermöglichen, den Verlauf ihres Geschäftes zu überwachen, diesen mit den Zielgruppen abzustimmen und wenn nötig, entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten.59 Hier ist allerdings anzumerken, dass dem „Tableau de Bord“ kein generisches Modell zugrunde liegt, das allen TdBs gemeinsam ist, was in der Literatur zu sehr divergierenden Aussagen führt und allgemeine Aussagen über diesen Ansatz sehr erschwert.60 [...]
In den Warenkorb
74,00 €
Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832483951
Arbeit zitieren:
Shariatmadari, Ramin Januar 2004: IT-gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Performance, Measurement, SAP, IDS, Kennzahl
Entdecken Sie mehr zum Thema
