Hybride Wettbewerbsstrategien

eine erfolgreiche Umsetzung des Outpacing Ansatzes erfüllt sein müssen. Diese lauten: detaillierte Kenntnisse der Branche und deren Entwicklung, konsequente Ausrichtung auf die jeweils gewählte strategische Vorgehensweise, Reinvestition des durch den jeweiligen Wettbewerbsvorteil generierten Cash-flows, um die nötigen Strategiewechsel durchführen zu können. Im folgendem sollen nun beide möglichen Strategiewechsel kurz charakterisiert werden, wonach in Abschnitt 3.4.1.3 auf mögliche Probleme hingewiesen wird. 3.4.1.1. Strategiewechsel von Kostenführerschaft zu Differenzierung Ein Strategiewechsel zur Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, kostengünstig gefertigte Produkte durch die Addition von Kundennutzensteigernden Eigenschaften z.B. kürzere Lieferfristen, Steigerung von Produktqualität aufzuwerten und von der Konkurrenz zu differenzieren bzw. im Falle der hybriden Wettbewerbsstrategien in eine Einzigartigkeitsposition zu bringen.216 Im Folgenden ist zu untersuchen, welche Konsequenzen ein derartiger, i.d.R. von Nachfolgern vorgenommener Strategiewechsel mit sich bringt und welche konkreten Ansatzpunkte zur Umsetzung der neuen Strategie möglich sind: Die erfolgreiche Umsetzung der Kostenführerschaftsstrategie setzt den Grundsatz der Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen und einer strengen Kostenkontrolle voraus. Dieser Grundsatz muss nach Pümpin im Selbstverständnis der Manager auf allen Führungsebenen verankert sein, so dass jeder einzelne Mitarbeiter seine Handlungen daran ausrichtet.217 Die Kostensenkungspotentiale müssen vom Management erkannt und in allen Bereichen konsequent realisiert werden. Eine solche Unternehmenskultur und Denkweise macht es allerdings schwer, Differenzierungspotentiale in Form von unkonventionellen und innovativen Produktideen aufzubauen. Die Kostenführerschaftsstrategie sollte nach Porter in eine Zentralgesteuerte Funktionalorganisationsstruktur, in der Verantwortung und Kompetenzen eindeutig zugeordnet sind und die Koordination hierarchisch eindimensional erfolgt, eingebettet sein.218 Ein Strategiewechsel dagegen verlangt meist den Übergang zu dezentralisierten und flexibleren Formen der Organisations- und Fertigungsstruktur. Nur in einer solchen Struktur können langfristig Innovationen und Produktentwicklung in der nötigen Geschwindigkeit vorangetrieben werden. Mit dem Übergang zu einer flexibleren Organisationsstruktur geht zumeist auch ein Wan216 217 218 [...]

Im Outpacing Quadrant besitzt das Unternehmen die Fähigkeit, „(..) je nach Konkurrenzlage das strategische Hauptgewicht zwischen Schaffung des anerkannten Produktwertes und der Verringerung der gesamten Herstellungskosten zu verlagern, um die Konkurrenten zu überholen.“210 Zu diesem Zweck bedarf es neben einem exakten Timing vor allem der Fähigkeit zur Anpassung der unternehmerischen Kompetenzen an die im Zeitablauf veränderten Anforderungen.211 Dieses Verhalten widerspricht allerdings dem von Porter postulierten Konzentrationsprinzip. Eine Schlüsselrolle dürften in diesem Zusammenhang die Flexibilität und die Lernfähigkeit des Unternehmens spielen.212 Wesentliches Merkmal dieses Ansatzes ist es dabei, das bestehende Leistungsnivau der einen Dimension beizubehalten und simultan das Leistungsnivau der anderen Vorteilsdimension zu erhöhen.213 Somit überleben langfristig nur jene Anbieter, die den Nachfragern sowohl einen hohen Produktnutzen stiften und gleichzeitig zu geringen Kosten produzieren. Dennoch geht auch der Outpacing Ansatz von einer anfänglichen Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung und einer anfänglichen eindeutigen Entscheidung zugunsten eines Wettbewerbsvorteils aus214, die erst als Ergebnis eines mehrere Wettbewerbsphasen umfassenden Outpacing Prozesses, in einer simultanen Erreichung hoher Leistungspotentiale hinsichtlich beider Vorteilsdimensionen mündet.215 Aus der relevanten Literatur lassen sich drei Vorraussetzungen filtern, die für [...]

rerschaftsstrategie verspricht zudem auch keinen Erfolg, da die Einführungsphase durch ständig wechselnde Produkttechnologien gekennzeichnet ist und Prozessinnovationen daher keinen langfristigen Erfolg haben können: „any attempt at developing a process-dominated strategy is likely to be quickly overtaken by the next step in the product’s evolution.“205 In der Reifephase kommt es zu einer Standardisierung der Produkte, so dass sich Wettbewerbsvorteile in erster Lage durch Kostenvorteile erzielen lassen. In dieser Phase treten neue Wettbewerber in den Markt ein, Me-Too206 Produkte unter dem Preisschirm der Pioniere anbieten. Die Outpacing Strategie des Innovators besteht nun darin, zum Zeitpunkt der Etablierung eines Standards einen Strategiewechsel vorzunehmen. Gilbert und Strebel empfehlen den Unternehmen, eine ‚Productivity reserve’ in Form von Prozessinnovationen für dieses Marktstadium bereit zu halten, um durch flexiblere Preispolitik den Eintritt von Me-Too Produkten abwehren zu können.207 Im Zuge der Marktsättigung gewinnen dann Differenzierungsvorteile erneut an Bedeutung, um sich gegenüber der Masse zu profilieren. Die Outpacing Strategie der Nachfolger verläuft in umgekehrter Richtung. Die Nachfolger beteiligen sich in der Entstehungsphase eines Marktes nicht am Wettbewerb, der von ständigen Produktinnovationen und –variationen geprägt ist, sondern warten ab, bis sich ein allgemein akzeptierter Standard gebildet hat. Durch hohe Produktionskapazitäten können sie nun einen Kostenvorteil erreichen. Um die eigenen Gewinne langfristig zu sichern bzw. als Reaktion oder Absicherung vor dem oben beschriebenen Outpacing Schritt des Innovators, müssen auch die Nachfolger den optimalen Zeitpunkt finden, um zu einer Strategie der Qualitätsführerschaft zu wechseln.208 Folgt man den Überlegungen des Outpacing Strategie-Ansatzes, setzt dauerhafter Erfolg die Fähigkeit voraus, die Wettbewerbsstrategie an unterschiedliche Branchenbedingungen anzupassen.209 Abbildung 6 verdeutlicht diesen Prozess in graphischer Form. [...]