Human Ressources Controlling bei Mergers & Acquisitions von Großunternehmen

In den vorangegangen Kapiteln dieser Arbeit war häufig die Rede von Erfolg oder Misserfolg der M&A-Transaktionen, warum in der Vergangenheit so viele gescheitert sind und welche Gründe das haben könnte. Im weiteren Verlauf wurde dazu übergegangen im Personalbereich die Wurzeln zu suchen, von denen die Triebkraft der gesamten M&A-Tätigkeit ausgeht. Das basiert auf der Annahme, dass ohne Mitarbeiter das Unternehmen keine Wertschöpfung erbringen kann. Weiters kann das Personalsystem als „besonderes System“ gesehen werden, das alle anderen betrieblichen Funktionsbereiche durchdringt und somit eine Querschnittsfunktion zu erfüllen hat. (Steinle/Bruch 2003, S. 198) Ausgehend von dieser Annahme wurde das HRC als kritischer Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen klassifiziert und darüber hinaus die kritischen Erfolgsfaktoren für das HRC bestimmt. Jetzt stellt sich die Frage, was Erfolg überhaupt ist und wie er gemessen werden kann. Leider findet sich in der gängigen Literatur kein Erfolgsbegriff, der zufriedenstellend definiert wurde. Dennoch sollen an dieser Stelle alle vorhandenen Ansätze dargestellt und kritisch hinterfragt werden. Im Folgenden werden allgemein gängige Methoden zur Erfolgsmessung vorgestellt und anschließend die Erfolgsmessung mittel Zielerreichungsgrad genauer beschrieben. Diese Methode hat den Vorteil, dass man im Vorhinein genau festlegen kann, welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit die M&A-Transaktion als Erfolg gewertet werden kann. [...]

Wie auch schon Ed Schein (1985, S. 315), Vertreter der Kulturtheorie in der BWL, zu diesem Thema sagt: „Vermuten Sie nicht, dass es eine „korrekte“ oder „bessere“ Kultur gibt und vermuten Sie nicht, dass „starke“ Kulturen besser sind als „schwache“ Kulturen.“ Ein fataler Fehler wäre es, die eigene Kultur als überlegen anzusehen und diese Tatsache dem unterlegenen, meist dem übernommenen Unternehmen, spüren zu lassen. Der Misserfolg dieser M&A wäre vorprogrammiert. (Picot 2005, S. 451) Wenn man davon ausgeht, dass die Entwicklung der Unternehmenskultur ein langwieriger Prozess mit einer gewissen Eigendynamik ist, kann man annehmen, dass sie nur wenig Intervention von außen verträgt. Man kann dieser Entwicklung lediglich mittels der Planung und Einführung einer neuen Organisations- und Kommunikationsstruktur eine Richtung geben. Besteht also die Notwendigkeit Integrationsmaßnahmen durchzuführen, dann soll dies nicht über die Unternehmenskultur geschehen. Die Veränderungen laufen optimalerweise über die entsprechenden HRC-Instrumente und integrieren sich langsam von selbst in die neu heranwachsende Unternehmenskultur. Gemeinsame Projekte und offene Kommunikation ist in jedem Fall besser als die Problematisierung der Kulturfrage. Das bestätigt auch die Studie von Jansen (2004, S. 361f) Man kann also feststellen, dass mit der Erfüllung der angeführten Erfolgsfaktoren und hier vor allem die strategische Planung, die Festlegung der Integrationsarchitektur und die interne Kommunikationsstrategie, bereits die Grundsteine für den kulturellen Wandel gelegt wurden. Zusätzlich können Kulturworkshops dabei helfen, Angstbarrieren abzubauen und die neuen Kollegen besser kennen und verstehen zu lernen. Eine „Community“, die eine gemeinsame Vision hat, ein gemeinsames Ziele verfolgt und gegenseitiges Vertrauen aufbauen kann, entwickelt automatisch eine eigenständige Kultur. [...]

Schlussendlich bleibt die Kultur immer ein unbeeinflussbares Risiko, aus dem sich aber auch eine enorme Bereicherung ergeben kann. Sei es jetzt die Unternehmenskultur oder die Kultur unterschiedlicher Länder, man kann versuchen sie zu analysieren und zu beschreiben, aber Kultur muss erlebt werden, um sie zur Gänze zu verstehen. Kultur lässt sich nicht von heute auf morgen verändern, sie wächst selbstständig, sie entwickelt sich aus dem Zusammentreffen verschiedener Menschen, die an sozialen Gefügen („Communities“) beteiligt sind. Während M&A treffen nun zwei oder mehr unterschiedliche Systeme, die beide nach ihren eigenen Regeln und Ritualen arbeiten, zusammen. Es hat sich im Laufe der Zeit eine „Community“ gebildet, in der jeder Einzelne weiß, wo sein Platz ist, welche Aufgaben er zu erledigen hat und wie er sich in dieser Gemeinschaft zu verhalten hat. Nun müssen die alten Verhaltensweisen dieser beiden „Communities“ analysiert werden, die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten müssen herausgefunden und kommuniziert werden. Es darf aber nicht darüber geurteilt werden, sondern es soll vielmehr die Neugierde der Mitarbeiter auf etwas „Neues, Anderes“ geweckt werden. Die Gemeinsamkeiten können als Anknüpfungspunkte und zum Abbau von Ängsten dienen und die aufgedeckten Unterschiede können genutzt werden, um voneinander zu lernen. . 0 [...]