Human Resources – Business Process Outsourcing

Diplomarbeit von Tanju Tüfekciler

Einleitung:

Ausgangssituation und Problemstellung:

‘Human resources (HR) departments are at an important crossroads. Large-scale transformation of the HR function is not only desirable; it is necessary’.

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und des damit eng einhergehenden verschärften internationalen sowie regionalen Wettbewerbsdrucks müssen Unternehmen verstärkt ihre Kosten senken, um weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die meisten Unternehmen stehen momentan in einem Spannungsfeld, denn sowohl die Kunden als auch die Analysten erwarten von ihnen bessere Qualität und günstigere Preise. Dementsprechend ist es für die Unternehmen enorm wichtig, schnell und effizient auf diese Nachfrage reagieren zu können. Diejenigen Unternehmen, die es nicht schaffen, diesen Anforderungen langfristig gerecht zu werden, werden früher oder später vom Markt verschwinden. Um dieses Risiko zu verringern, sollte das jeweilige Management bestimmte Strategien anwenden, die den langfristigen Erfolg für die Unternehmen sichern. Dieses sollte u.a. für die Verantwortlichen ein Anlass sein, ihre Geschäftsprozesse dahingehend zu überprüfen, ob weitere Einsparpotentiale realisiert werden können. Hier sollte mittlerweile auch kein Weg mehr an den Personalabteilungen der Unternehmen vorbeiführen. Hier lassen sich, wie im Laufe der Arbeit deutlich werden wird, hohe Einsparungen realisieren. Jedoch sollte hier schon ausdrücklich auf die damit verbundenen Gefahren aufmerksam gemacht werden. Bleibt nun die Frage offen, mit welcher Strategie sich die Personalabteilungen effizienter gestalten lassen.

Business Process Outsourcing (kurz: BPO) im Personalwesen verspricht, für die Unternehmen eine solche strategische Maßnahme zu sein. Bei diesem Konzept werden bestimmte Geschäftsprozesse des Personalwesens, die bisher intern erstellt worden sind, an spezialisierte externe Dienstleister ausgelagert und anhaltend optimiert.

Die Unternehmen erwarten von dieser Maßnahme vor allem, ihre Kosten zu senken und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Es wird in dieser Arbeit deutlich werden, dass es jedoch nicht nur primär Kostensenkungsgründe sind, welche die Unternehmen zu einer BPO-Entscheidung veranlassen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt, ist die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Heute wird von den modernen Personalabteilungen erwartet, dass sie sich strategischer aufstellen und zugleich als Business Partner der Geschäftsleitung agieren, um mit ihr gemeinsam deren Geschäftsstrategien ‘Hand in Hand’ zu verfolgen.

Ein dabei wichtiges Ziel der Unternehmen, deren Vorgehensweise hier nicht weiter verfolgt wird, ist es z.B., die besten Kandidaten als Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Es wird versucht, das eigene Unternehmen nicht nur für die eigenen, sondern auch für die potentiellen zukünftigen Mitarbeiter attraktiv darzustellen (Employer Branding). Dieses ist notwendig, um Innovationen im Unternehmen schaffen und sich somit von der Konkurrenz differenzieren zu können. Gute Mitarbeiter sind für die Zielerreichung der Unternehmen der wichtigste Faktor.

Das Problem der heutigen Personalabteilungen dürfte jedoch darin liegen, dass die Erledigung von administrativen Aufgaben des Personalwesens, wie z.B. die Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Bewerberadministration, und weitere Supportprozesse die meisten Ressourcen in Form von finanziellen Mitteln und materiellen bzw. immateriellen Ressourcen binden. So bleiben den Verantwortlichen kaum Möglichkeiten, sich um das strategische Kerngeschäft zu kümmern. Auch für dieses Kapazitätsproblem scheint das BPO eine Lösung zu bieten. Die Entwicklung des Kerngeschäfts kann dabei als die eigentliche strategische Orientierung des BPO qualifiziert werden.

Bis zum Jahr 2012 erwarten Analysten eine gewaltige Steigerung des Human Resources- Business Process Outsourcings (kurz: HR-BPO). Der Trend der letzten Jahre setzt sich somit weiter fort, in denen zweistellige Wachstumsraten in diesem Bereich zu konstatieren waren. BPO hat sich als Wachstumsmarkt insgesamt stark etabliert. Laut den Analysten von Gartner liegt der Marktanteil derzeit bei 18,7 %. Während vor 10 Jahren das HR-BPO noch kein großes Thema war, kommen Unternehmen aufgrund der Chancen, die das BPO den Unternehmen bietet, um dieses Themengebiet nicht mehr herum.

An dieser Stelle setzt die Problemstellung der Arbeit an. Trotz vielversprechender Chancen und positiver Prognosen bei der Marktentwicklung beim HR-BPO herrscht in den deutschen Unternehmen diesbezüglich eine bemerkenswerte Zurückhaltung. Im Vergleich zu den internationalen Industrieunternehmen nimmt Deutschland einen der hinteren Plätze ein. Zum Vergleich zur IT, bei der das Outsourcing seinen Siegeszug antrat und mittlerweile an Qualität und Reife gewonnen hat, stößt die Auslagerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben bei den Verantwortlichen in der Regel auf Skepsis.

Die Gründe dürften in erster Linie in der komplexen Umsetzung eines BPO-Projekts liegen, diese stellt anscheinend die deutschen Unternehmen vor größere Herausforderungen. Ein sehr prägnantes Beispiel aus dem alltäglichen Leben präsentiert Ulrich, er sagt, das sei so ‘als ob man ein neues Haushaltsgerät kauft und es dann umtauscht, weil man nicht weiß, wie man es benutzt’.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre eine Auslagerung gewisser Personalaufgaben zwar von Vorteil, würde jedoch für einige Verantwortliche bedeuten, dass sie Funktions- bzw. Machteinbußen hinnehmen müssten. Weitere BPO-Projekte aus anderen Segmenten, die gescheitert sind, belegen zudem, dass eine Realisierung der Chancen nicht so selbstverständlich ist.

Die Gründe für das Scheitern eines BPO-Projekts im Personalwesen können vielfältig sein. Sie können u.a. in einer unzureichenden Vorbereitung und einem schlechten Management der ausgelagerten Geschäftsprozesse liegen. So ist es erforderlich, bestimmte Aktivitäten im Vorfeld zu berücksichtigen, um überhaupt die Entscheidung treffen zu können, ob die Auslagerung eines Geschäftsprozesses infrage kommt.

Ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Grund dürfte die Intransparenz der Chancen und Risiken sein, die mit einer Auslagerung der Geschäftsprozesse häufig einhergehen können. Die Unternehmen haben hier meistens eine zu kurze Sichtweise. Sie wollen möglichst schnell ihre Kosten senken und beachten dabei kaum die Risiken eines BPO-Vorhabens. Diese sind dem Anschein nach den Unternehmen teilweise nicht bekannt. Ein elementares Ziel dieser Arbeit ist es daher, ausführlicher sowohl auf die Chancen als auch auf die Risiken einzugehen, die ein BPO-Projekt mehr oder weniger mit sich bringen kann. Verantwortliche treffen häufig aufgrund von unzureichenden Vorbereitung und fehlenden Wissens über das BPO falsche Investitionsentscheidungen. Hier wäre es für die Unternehmen zweckmäßig, eine gewisse Strategie zur Umsetzung eines Erfolg versprechenden BPO-Projekts zu entwickeln. Bei fehlender Strategie könnte es sein, dass Unternehmen viel zu schnell und überstürzt handeln und einige wichtige Faktoren nicht beachten, weil diese ihnen zum Zeitpunkt der Entscheidung noch nicht bekannt sind. Später dürften dann zur Überraschung des BPO-Kunden Kosten auftauchen, die im Vertrag nicht eindeutig geregelt waren.

Insgesamt ist die Thematik über die Auslagerung von Geschäftsprozessen des Personalwesens im Gegensatz zu anderen Bereichen noch relativ jung. Daher gibt es auch bisher nur wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen, auf die Anwender und Interessierte zugreifen können. Auch das Konzept des BPO selbst ist im Gegensatz zur allgemeinen Theorie des Outsourcings noch nicht sehr weit erforscht.

An dieser Stelle ist die Frage zu beantworten, wie ein BPO-Projekt im Personalwesen insgesamt optimal umgesetzt werden kann. Die Anwender benötigen hierfür ausreichende Informationen über das Thema HR-BPO sowie dessen Ablauf. Die konkrete Zielsetzung und das Vorgehen der Arbeit werden in dem folgenden Abschnitt erläutert.

Zielsetzung und Vorgehen:

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wissensdefizit der deutschen Unternehmen, das im Zusammenhang mit HR-BPO besteht, zu verringern. Es werden wichtige Aspekte vorgestellt, welche für eine bessere Umsetzung eines BPO-Projekts im Personalwesen mit herangezogen werden können. Es ist von Vorteil, sich daher mit dem Thema BPO im Personalwesen eingehender zu beschäftigen. Hierbei sollen u.a. folgende Teilfragen des Themengebiets beantwortet werden:

Welche Motive haben Unternehmen bei einer Entscheidung für das BPO? Was sind die potentiellen Chancen und Risiken eines BPO im Personalwesen?

Welche Aufgaben im Personalwesen eignen sich überhaupt für ein Outsourcing?

Auf welche arbeitsrechtlichen Aspekte ist bei einem HR-BPO zu achten? Sind den Verantwortlichen die Konsequenzen bekannt, die mit einem Betriebsübergang gem. § 613a BGB einhergehen?

Hier sei kurz schon vorweggenommen, dass unter gewissen Voraussetzungen ganze Abteilungen vom entsprechenden BPO-Kunden zum externen Dienstleister wechseln.

Wie sieht der wesentliche Ablauf eines BPO-Projekts aus?

Die in dieser Arbeit gefundenen Antworten bieten Verantwortlichen die Möglichkeit, über derzeitig laufende oder in Zukunft geplante Projekte neu nachzudenken. Angesichts der Potentiale, die das BPO vorzuweisen hat, könnte es für die Unternehmen durchaus lohnend sein, dieses Organisationskonzept in ihrem Fall anzuwenden.

Dem ist hinzuzufügen, dass eine Entscheidung für die Umsetzung eines BPO im Personalwesen für alle Beteiligten langfristige und tiefgreifende Auswirkungen hat. So beschreibt auch Wullenkord, dass das Potential eines BPO Vorhabens dann nachhaltig gesteigert wird, wenn man die Auslagerung behutsam plant und die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister sorgfältig organisiert.

Die vorliegende Arbeit ist unterteilt in sechs Kapitel. Zunächst werden die Ausgangssituation und Problemstellung, verbunden mit der Zielsetzung und dem Vorgehen der Arbeit, dargelegt (Kapitel 1).

Es folgt die Darstellung der theoretischen Grundlagen für diese Arbeit. Hier wird neben einer Einführung in die Thematik auf die verschiedenen Outsourcingformen und speziell auf das für die Arbeit grundlegende Thema BPO und dessen Status quo eingegangen. Für die Erklärung einer Outsourcingentscheidung bedarf es auch der Zuhilfenahme theoretischer Erklärungsansätze, die im Anschluss daran erörtert werden. Da die Arbeit thematisch dem Personalwesen zuzuordnen ist, soll hier abschließend ein kurzer Überblick über die Bedeutung und die Aufgabenfelder vermittelt werden (Kapitel 2).

Im Mittelpunkt des darauffolgenden Kapitels stehen die Motive bzw. die Chancen und Risiken, die im Zusammenhang mit einem BPO stehen und deren Realisierung Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg eines BPO-Projekts ausübt. Anschließend an die Motive soll verdeutlicht werden, welche Aufgaben des Personalwesens sich für ein BPO eignen. An dieser Stelle werden ausgewählte Personalaufgaben betrachtet (Kapitel 3).

Im Anschluss an Kapitel 3 sollen die arbeitsrechtlichen Aspekte bei einem BPO untersucht werden. Hier steht der Betriebsübergang gem. § 613a BGB im Mittelpunkt der Betrachtung (Kapitel 4).

Im Fokus des daran anschließenden Kapitels stehen dann die Vorgehensweise bzw. Durchführung eines BPO-Projekts. Hier werden die wesentlichen Schritte während der Planungs- und Realisierungsphase eines Unternehmens während einer BPO-Maßnahme behandelt. Eine Checkliste mit den wesentlichen Punkten für die Durchführung eines BPO-Projekts rundet das Kapitel ab (Kapitel 5).

Schließlich fasst das letzte Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse des Themas zusammen und wagt einen persönlichen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Business Process Outsourcings (Kapitel 6). Die Ergebnisse der Arbeit können dabei von den Verantwortlichen und allen weiteren Praktikern herangezogen werden, um ein auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnittenes Konzept zu planen, zu entwickeln und individuell anzuwenden.

Selbstverständlich sei hier erwähnt, dass es dabei kein ‘Patentrezept’ für alle geben kann. Dieses ist damit zu begründen, dass unterschiedliche Anforderungen bzw. Ausgangssituationen der verschiedenen Beteiligten vorliegen. Jeder wird höchstpersönlich individuelle Antworten auf die Fragen finden, die er mit dem Thema verbindet.

Wie anfangs im einleitenden Zitat erwähnt, stehen die Personalabteilungen an einem Scheideweg. Folgendes sei hier noch hinzugefügt, um die Worte vom Anfang der Arbeit zu unterstreichen.

Unabhängig davon, welche Kapitel, Abschnitte oder Studienergebnisse für die Adressaten von unterschiedlichem Nutzen sind, die Zeit ist reif für neue Ideen und diese Ideen bekommt der Leser durch die Informationsbeschaffung. In diesem Sinne wünscht der Autor dieser Arbeit eine gute und informative Lektüre und hoffentlich einen Beitrag zum Zugewinn für alle Beteiligten.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	V
	Tabellenverzeichnis	V
	Abkürzungsverzeichnis	VI
1.	Einleitung	1
1.1	Ausgangssituation und Problemstellung	1
1.2	Zielsetzung und Vorgehen	4
2.	Theoretische Grundlagen der Untersuchung	7
2.1	Einführung in die Thematik des Outsourcings	7
2.2	Outsourcing- Dimensionen	9
2.3	Business Process Outsourcing – eine spezielle Form des Outsourcings	14
2.3.1	Definition Business Process Outsourcing	14
2.3.2	Entwicklung und aktuelle Marktsituation	17
2.4	Theoretische Erklärungsansätze für ein BPO	20
2.4.1	Transaktionskostentheorie	20
2.4.2	Resource Based View	25
2.5	Personalwesen - Human Resources	28
3.	Business Process Outsourcing im Personalwesen	30
3.1	Chancen einer Business Process Outsourcing Entscheidung	30
3.1.1	Grundüberlegungen	30
3.1.2	Kostenmotive	32
3.1.3	Strategische Motive	37
3.1.4	Leistungsverbesserung	40
3.2	Risiken einer Business Process Outsourcing Entscheidung	41
3.2.1	Grundüberlegungen	41
3.2.2	Kostenrisiken	43
3.2.3	Strategische Risiken	49
3.2.4	Leistungsrisiko	51
3.3	Gegenüberstellung und Fazit der Chancen und Risiken	53
3.4	Klassiker: Payroll - Lohn- und Gehaltsabrechnung	55
3.5	Auslagerung von HR- Aufgaben über das Payroll hinaus	60
4.	Arbeitsrechtliche Aspekte beim BPO	65
4.1	Problemstellung des Betriebsübergangs	65
4.2	Betriebsübergang nach § 613 a BGB	66
4.2.1	Ziele des § 613 a BGB	66
4.2.2	Tatbestandsvoraussetzungen	68
4.2.3	Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs	70
4.3	Beteiligung des Betriebsrats	74
5.	Durchführung von BPO-Projekten	76
5.1	Planungsphase	76
5.1.1	Strategie	76
5.1.2	Business Case	77
5.1.3	Vorbereitung eines BPO	80
5.2	Realisierungsphase	81
5.2.1	Auswahl des richtigen BPO-Partners	81
5.2.2	Vertragsgestaltung – Vertragsbestandteile	85
5.2.3	Migration und Implementierung	90
5.2.4	Kontrolle	93
5.3	Kommunikation und Change	95
5.4	Checkliste für ein BPO	97
6.	Schlussbetrachtung	101
	ANHANG	109
	Anhang 1 - § 613 a BGB Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang	109
	Literaturverzeichnis	110

Textprobe:

Kapitel 3.1.2, Kostenmotive:

Eine Untersuchung durch die Siemens Business Services in einem repräsentativen Unternehmen hat ergeben, dass Kosteneinsparungen von bis zu 30 % durch ein HR-BPO möglich sind. Nagengast kritisiert die Angabe von solch pauschal angegebenen Werten, die nicht nach einzelnen Kostenarten aufgeschlüsselt sind und somit schwer nachzuvollziehen bzw. zu verifizieren sind.

Auf der anderen Seite ist es auch wiederum verständlich, dass Unternehmen, die ein HR-BPO in Erwägung ziehen und primär dadurch ihre Kosten senken wollen, solche Werte als Verlockung betrachten. Das reine Kostenmotiv greift dabei viel zu kurz, sollte jedoch, so auch Wullenkord, keineswegs abgewertet werden. Die Aussicht auf Kostensenkungen gibt oft den ersten Anstoß, sich mit dem Thema des HR-BPO auseinanderzusetzen. Auch der Entscheidungsprozess erfordert eine Kostenbetrachtung, denn letztendlich muss sich die Auslagerung für die Unternehmen rentieren.

Unumstritten ist das Kostenmotiv ein wichtiges Kriterium, das die Unternehmen mit einem BPO verfolgen und soll hier auch weiter dargestellt werden. Jedoch muss hinzugefügt werden, dass das BPO mehr als nur für den taktischen Nutzen der Unternehmen von Bedeutung ist. Ein weiteres wichtiges Motiv ist der strategische Nutzen, der in der Steigerung der Leistungsfähigkeit und somit in der Verbesserung der Wettbewerbsposition begründet liegt. Die Kostensenkungen, die durch ein HR-BPO erreicht werden können, sind auf die folgenden Ursachen zurückzuführen.

Kostensenkungen werden dadurch möglich, dass externe BPO-Dienstleister im Gegensatz zu den auslagernden Unternehmen die ausgelagerten Geschäftsprozesse des Personalwesens zu geringeren Kosten durchführen können. Die Gründe für solche Kostendifferenzen ergeben sich insbesondere durch Skaleneffekte (economies of scale), Verbundeffekte (economies of scope) und Erfahrungskurveneffekte. Porter beschreibt diese Effekte auch als ‘Kostenantriebskräfte’. Der BPO-Kunde profitiert dann davon, wenn der Preis, den der Dienstleister für seine Erbringung der Leistungen fordert, unter den Kosten der Eigenerstellung des BPO-Kunden liegt.

Unter economies of scale wird verstanden, dass die durchschnittlichen Kosten pro Leistungseinheit mit steigender Ausbringungsmenge sinken. Gelingt es dem BPO-Dienstleister, mehrere gleichartige Geschäftsprozesse des Personalwesens von mehreren Kunden zu bündeln und somit eine Senkung der Prozesskosten zu realisieren, ist es ihm möglich, selbst bei einer gleichen Kostenstruktur wie beim BPO-Kunde, die Personalaufgaben günstiger anzubieten als die Unternehmen, die nur vereinzelte Prozesse bewerkstelligen. Weiterhin ist es möglich, durch höhere Bestellmengen Rabatte zu erzielen. Ein Beispiel ist z.B. die Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung für mehrere Kunden in der Personalarbeit. Sowohl der BPO-Kunde als auch der BPO-Dienstleister können hiervon profitieren. Die Anwendung der Skaleneffekte beim Dienstleister machen sich bemerkbar bei der Zusammenfassung von Beschaffungsvolumina, der Auswahl fähiger Lieferanten, der besseren Ausnutzung kritischer Ressourcen und durch die bessere Auslastung der technischen Ausstattung, wie z.B. der IT- Infrastruktur, die in der modernen Personalarbeit schon längst ihren Einzug gehalten hat.

Eine Kostensenkung wird auch durch sog. Verbundeffekte (economies of scope) möglich. Hierzu sollte eine kombinierte Auslagerung zusammenhängender Geschäftsprozesse des Personalwesens fremdvergeben werden. Durch die parallele Bearbeitung durch einen Dienstleister verteilen sich die Fixkosten auf eine größere Ausbringungsmenge, dies führt dazu, dass die Kosten für die einzelnen Leistungen sinken. Die BPO Kunden haben nur einen Ansprechpartner, fehlerträchtige Schnittstellen können somit verringert und die Durchlaufzeiten der Prozesse verbessert werden. Hinzu kommt, dass der Dienstleister ein großes ‘Spektrum’ an Technologien zu bieten hat, das die Möglichkeiten des BPO-Kunden bei weitem übersteigt. Dies ist auch damit zu begründen, dass die ausgelagerten Geschäftsprozesse i.d.R. zum Kerngeschäft des BPO-Dienstleisters gehören und dementsprechend von ihm erwartet werden darf, dass er über die benötigte Infrastruktur verfügt.

Während die o.g. economies of scale sich auf die Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit beziehen, beschreiben die Erfahrungskurveneffekte den Stückkostenverlauf des Geschäftsprozesses in Abhängigkeit von der Zeit. Nicht mehr allein die Ausbringungsmenge ist entscheidend, sondern auch die Frage, wie lange diese Leistung bereits erbracht wurde.

Oft kommt es bei der Wiederholung gleichartiger Geschäftsprozesse zu einer Generierung von Know-how. Es wird davon ausgegangen, dass durch Lerneffekte bei den Angestellten eine Verdoppelung der Ausbringungsmenge zu einer gleichzeitigen Kostenreduzierung von 20-30 % führt.

Erfahrungskurveneffekte sind dabei ein Ausdruck von realisierten Vorteilen und können auf diese zurückgeführt werden. Diese Effekte haben Auswirkungen auf den BPO-Kunden in Form von Kostensenkungen. Der BPO-Dienstleister kann neben seinen gewonnenen Erfahrungen aus den laufenden Projekten meistens auch auf Erfahrungen aus anderen BPO-Projekten aus unterschiedlichen Branchen zurückgreifen.

Ein weiterer Vorteil, der zu erheblichen Kostensenkungen führen kann, liegt im Bereich der geringeren Personalkosten. Die niedrigeren Personalkosten sind auf folgende Ursachen zurückzuführen. Bei einem HR-BPO werden nicht nur die Geschäftsprozesse ausgelagert, sondern meistens auch die Mitarbeiter, die vorher für diese Bereiche zuständig waren, an den Dienstleister abgegeben. Die Rechte und Pflichten, die sich für die beteiligten Parteien dadurch ergeben, werden im Rahmen des Kapitels 4 in dieser Arbeit behandelt. Durch die Reduzierung der Anzahl der Lohnempfänger stellen sich insbesondere bei Klein- und Mittelbetrieben langfristig Einsparungseffekte ein.

Hinzu kommt, dass durch die größere Leistungsfähigkeit des Dienstleisters weniger Personal für die ausgelagerten Geschäftsprozesse benötigt wird, welches sich auch auf den Preis der Leistung auswirken kann.

Die Mitarbeiter beim Dienstleister beziehen zudem i.d.R. ein geringeres Entgelt bei gleicher Leistung, da sie meistens einer anderen Gewerkschaft angehören oder gewerkschaftlich nicht organisiert sind. Eine bestimmte Tarifbindung wird somit umgangen. Wenn der Dienstleister zusätzlich noch in einer Niedriglohn-Region angesiedelt ist, stellt sich ein zusätzlicher Effekt ein, da die Lohnkostenunterschiede teilweise dramatisch sein können.

Die Personalkosten machen in einem Unternehmen einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten aus. Der Auffassung von Calisan, dass der durch ein BPO bewirkte Personalabbau immer mehr bei den Überlegungen der Unternehmensführungen in Betracht kommt, ist hier soweit zuzustimmen. Abschließend sei jedoch hinzugefügt, dass für ein erfolgreiches HR-BPO seitens des Kunden weiterhin Planungs- und Kontrollaufgaben bei diesem wahrgenommen werden müssen. Somit verbleibt ein geringer Teil der Fixkosten für das Personal weiterhin beim BPO-Kunden.

Ein zusätzliches Kostenmotiv liegt darin, dass bei einem BPO die mit einer Eigenerstellung verbundenen Fixkosten in Form von Personal oder technischer Infrastruktur in bedarfsgerechte variable Kosten überführt werden. Nur bei einer effektiven Inanspruchnahme der Leistung fallen diese Kosten an. Die Verpflichtung, bei Spitzenauslastungen genug Kapazitäten bereitzustellen, wird an den BPO Dienstleister weitergegeben.

Die verbesserte Kostentransparenz bezüglich der Produktionskosten der einzelnen Geschäftsprozesse des Personalwesens ist für die Unternehmen ein weiteres Motiv für die Umsetzung eines BPO. Die interne Ermittlung der Kosten bei Selbsterstellung der Geschäftsprozesse kann sich schwierig gestalten, z.B. durch Abgrenzungsprobleme, wie Mehrfachnutzung der betrieblichen Infrastruktur durch unterschiedliche Prozesse. Dieses verhindert die genaue Zurechnung der Kosten zu den Geschäftsprozessen. Der BPO-Dienstleister stellt dagegen die von ihm erbrachten Leistungen dem BPO-Kunden in Rechnung, somit wird durch den Fremdbezug für den BPO-Kunden eine genaue Zuordnung der Produktionskosten der Personalaufgaben möglich. Der BPO-Kunde entwickelt ein gesteigertes Kostenbewusstsein und verbessert weiter sowohl die Transparenz als auch die Planbarkeit der Ausgaben. Lamers fasst zusammen, dass mit ‘einer verbesserten Kostentransparenz auch eine günstige Kostensituation in der Personalarbeit’ einhergeht.

Abschließend lässt sich zu den Kostenmotiven feststellen, dass die Eigenerstellung der Geschäftsprozesse aus dem Personalwesen erhebliche finanzielle Mittel in einem fortlaufenden Investitions- und Abschreibungszyklus bindet. Werden die Prozesse hingegen ausgelagert und die für die Erstellung notwendigen Betriebsmittel verkauft, können die Unternehmen Investitionen für die Neu- bzw. Ersatzbeschaffung vermeiden. Dies führt dazu, dass sich die Liquidität des Unternehmens erhöht, diese Liquiditätserhöhung kann die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens in Zeiten schwacher Konjunktur steigern. In dem nächsten Unterabschnitt wird gezeigt, dass es weitere Bewegründe für ein HR-BPO gibt, die allerdings einen eher strategischen Charakter haben.