Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Oliver Müller
- Abgabedatum: Januar 2002
- Umfang: 124 Seiten
- Dateigröße: 2,0 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Konstanz Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-5237-7
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-5237-7 P - ISBN (CD) :978-3-8324-5237-7 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Müller, Oliver Januar 2002: Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Human Resource Management, Human Capital Management, Balanced Scorecard, Strategisches Management, Humankapital
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Diplomarbeit von Oliver Müller
Einleitung:
Die Mitarbeiter sind die „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource“. Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch „eine völlig neue Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet“. Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.
Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet. Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden können. Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human Resources (HR). SATTELBERGER und WEIß sprechen von einer geänderten Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden. Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.
Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Die Herausforderung und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit besteht darin, praxisnahe und umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden sowie den HR-Bereich an der Unternehmensstrategie auszurichten. Somit wird auch das Humankapital nachhaltig die strategische Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bestimmen.
Die strategische Stoßrichtung des HR-Bereiches, abgeleitet aus einer Unternehmensstrategie, kann sich in einer Human Resource Balanced Scorecard (HR-BSC) widerspiegeln. Dadurch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit zu untersuchen und daraus eine Human Capital (HC) orientierte Balanced Scorecard (BSC) zu entwickeln. Im Einzelnen bedeutet dies:
Analyse des Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) hinsichtlich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede, um somit aus einem HRM- einen HCM-Ansatz weiterentwickeln zu können.
Entwicklung einer Human Capital orientierten BSC (HC-BSC) aus einer HR-BSC.
Die Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich in den erkenntnisleitenden Fragestellungen. Sie möchte Antworten auf folgende erkenntnisleitende Fragestellungen geben:
- Was ist ein Human Resource Management Ansatz?
- Wie kann aus einem Human Resource Management Ansatz ein Human Capital Management Ansatz weiterentwickelt bzw. definiert werden?
- Worin liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einem Human Resource Management und einem Human Capital Management?
- Wie wird eine Balanced Scorecard im Human Resource Management aufgebaut?
- Wie kann eine Human Capital orientierte Balanced Scorecard entwickelt werden?
Inhaltsverzeichnis:
| VORWORT | II | |
| ABBILDUNGSVERZEICHNIS | VI | |
| TABELLENVERZEICHNIS | VI | |
| ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS | VII | |
| 1. | EINLEITUNG | 1 |
| 1.1 | Problemstellung und Zielsetzung | 1 |
| 1.2 | Grundlagen und Begriffsbestimmungen | 4 |
| 2. | VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT | 9 |
| 2.1 | Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management | 9 |
| 2.1.1 | Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management | 9 |
| 2.1.2 | Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management | 12 |
| 2.1.3 | Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management | 14 |
| 2.2 | Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management | 23 |
| 2.2.1 | Konzeptioneller Überblick über Visionen | 24 |
| 2.2.2 | Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management | 25 |
| 2.2.3 | Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management | 26 |
| 2.3 | Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital Management | 33 |
| 2.3.1 | Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die Ausgestaltung strategischer Ziele | 33 |
| 2.3.2 | Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten | 35 |
| 2.3.3 | Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management | 37 |
| 2.4 | Strategien in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management | 39 |
| 2.4.1 | Konzeptioneller Überblick über Strategien | 39 |
| 2.4.2 | Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und Human Capital Management | 41 |
| 2.5 | Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management | 44 |
| 2.5.1 | Evaluationen in einem Human Resource Management | 44 |
| 2.5.2 | Evaluationen in einem Human Capital Management | 45 |
| 3. | EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD | 57 |
| 3.1 | Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management | 57 |
| 3.1.1 | Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard | 57 |
| 3.1.2 | Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard | 59 |
| 3.2 | Phasen eines strategischen Managementprozesses | 60 |
| 3.2.1 | Stufe I: Übersetzen der Vision | 61 |
| 3.2.2 | Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele | 62 |
| 3.2.3 | Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen | 62 |
| 3.2.4 | Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens | 63 |
| 3.3 | Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard | 64 |
| 3.3.1 | Die Finanzperspektive | 65 |
| 3.3.2 | Die Kundenperspektive | 67 |
| 3.3.3 | Die Prozessperspektive | 68 |
| 3.3.4 | Die Potenzialperspektive | 70 |
| 3.3.5 | Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen | 71 |
| 3.4 | Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management in eine Balanced Scorecard | 73 |
| 3.4.1 | Der Aspekt eines Health and Ethics Management | 73 |
| 3.4.2 | Der Aspekt eines Competence Management | 75 |
| 3.4.3 | Der Aspekt eines Relationship and Networking Management | 76 |
| 3.4.4 | Der Aspekt eines Finanzmanagement | 77 |
| 4. | ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK | 78 |
| ERKLÄRUNG | 81 | |
| LITERATURVERZEICHNIS | 82 | |
| ANHANG | 89 |
Aus den Visionen und strategischen Zielen ist im kommenden Schritt, die generelle Stoßrichtung zu entwickeln. „Strategien sind Wege zur Erreichung von strategischen Zielen. Sie sind gekennzeichnet durch die inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz), die methodische Beschränkung auf die wesentlichen Gesichtspunkte (Vereinfachung) und das Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität)“ (KOHLÖFFEL, 2000, S. 256). Sie berücksichtigen nicht nur die vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen, sondern beziehen auch externe Umwelteinflüsse mit ein wie die Wettbewerbssituation, die Wünsche und das Verhalten von Kunden und die Entwicklung von Technologien. „Strategy is developed and evolves over time to meet the changing conditions posed by the real world” (KAPLAN/NORTON, 2001, S. 73). Hauptziel einer Strategie ist „choosing to perform activities differently from competitors so as to provide a unique value proposition“ (KAPLAN/NORTON, 2001, S. 75). Dies impliziert eine Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf die Generierung eines Kundennutzens, um somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen. Grundlegend für jede Strategie ist, dass Strategie-Sets auf Basis strategischer Optionen formuliert werden. Strategie-Sets sind eine gedankliche Auseinandersetzung mit den verschiedenen Möglichkeiten, die im Rahmen strategischer Optionen denkbar sind und bringen Transparenz in eine komplexe Strategieauswahl. Strategische Optionen können nach JOHNSON und SCHOLES (1999, S. 204ff.) in fünf Gestaltungsdimensionen (strategisches Grundkonzept, strategische Methode, Strategien zur Geschäftsentwicklung, Gestaltung der Wertschöpfung, technologische Ausrichtung) [...]
Kapitalisierung des Humankapitals der Mitarbeiter. Bei der Entfaltung des Humankapitals werden zwei Aspekte unterschieden: Einerseits geht es um die optimale Nutzung der bestehenden Leistungsfähigkeit, andererseits um die Investition in noch nicht ausgeschöpfte Entwicklungsmöglichkeiten bzw. Humanpotenziale. In beiden Fällen steht zentral die Renditeorientierung im Fokus der Betrachtung. Eine mangelnde Nutzung des Humankapitals der Mitarbeiter kann z.B. durch Unter- oder Überbeschäftigung, nicht der Qualifikation entsprechenden Einsatz und unzureichenden individuellen Motivationsgründen entstehen. Der Potenzialaspekt impliziert, dass die Mitarbeiter beim HCM grundsätzlich in der Lage und willens sind, sich neue Fähigkeiten anzueignen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ein HCM ist im Gegensatz zu einem ressourcenorientierten HRM eher marktorientiert, d.h. alle unternehmerischen und Entscheidungen für das werden im Hinblick getroffen. auf einen gilt Wertschöpfungsbeitrag Nutzen Unternehmen Dies [...]
Strategische Ziele im Human Resource Management Mögliche strategische Ziele eines HRM-Ansatzes sind eine effiziente Erreichung der Unternehmensziele durch geeigneten Einsatz der HRM-Arbeitsumfelder sowie die nachhaltige Bewahrung und Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile durch die Ressource Mensch. Konkret bedeutet dies, dass primär die Nutzung der Ressource Mensch im Mittelpunkt eines HRM-Ansatzes steht und unter Gesichtspunkten der Kostenreduktion gefördert wird. Der Mitarbeiter kann als „sprudelnde Ölquelle“ symbolisiert werden, die einerseits für ein Unternehmen sehr wertvoll ist, jedoch einem Verzehrungsprozess unterliegt. In diesem Sinne ist eine Aufgabe einer Personalentwicklung die „Pflege“ der Ressource Mensch, d.h. es wird eher der IstZustand betrachtet mit der Fragestellung „Was bietet die Ressource Mensch zur Zeit?“ als das Potenzial, das in der Ressource impliziert ist (Fragestellung: „Was könnte die Ressource Mensch in der Zukunft für das Unternehmen bieten?“). [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832452377
Arbeit zitieren:
Müller, Oliver Januar 2002: Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Human Resource Management, Human Capital Management, Balanced Scorecard, Strategisches Management, Humankapital
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