Die Herausforderung an die Markenführung bei Mergers & Acquisitions

Die Daimler-Benz AG aus Deutschland und Chrysler Corp. aus den USA fusionierten in 1998. Dies war zu diesem Zeitpunkt einer der größten Fusionen in der Automobilbranche mit dem Resultat der Bildung des fünftgrößten Automobilkonzerns in der Welt. Die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler wurde als eine „ Merger of Equals“ kommuniziert mit zwei CEOs jeweils von beiden Unternehmen und zwei Konzernzentralen in Stuttgart (Deutschland) und in Detroit (USA). Dies wurde verdeutlicht durch die Strategie der Markenverschmelzung2 zu „ DaimlerChrysler“ . Dadurch wurde versucht u. a. die starke Historie beider Marken als wichtige n Reputationsfaktor beizubehalten. Darüber hinaus waren die Produktmarken sowohl von Chrysler als auch von Daimler-Benz starke Werttreiber für die Corporate Brand und sollten somit weiterhin einen Bezug dazu aufweisen. Mit dieser Fusion sollten zum einen positive Synergieeffekte angestrebt werden. Zum anderen sollte dies der erste Baustein für Jürgen Schrempps Vision einer Welt AG sein, um so langfristig Kostenvorteile zu erzielen.3 Die Fusion wurde zwar nach einer klaren Strategie gesteuert, es gab jedoch einige Unschlüssigkeiten in dieser Strategie. So war die Strategie dieser Fusion theoretisch einwandfrei, da es geographisch kaum Überschneidungen zwischen Daimler (in Europa stark vertreten) und Chrysler (in den USA stark vertreten) gab. Die Produkte [...]

strukturellen Änderungen bei M&A ist es wichtig eine deutliche Vision von den Absichten des Unternehmens zu entwickeln und eine klare Kommunikation zu betreiben, um Unsicherheit der Anspruchsgruppen zu minimieren sowie das Vertrauen in das Unternehmen zu sichern.1 Bei Mergers & Acquisitions entstehen jedoch kulturelle Konfliktpotentiale. Je enger die angestrebte Zusammenarbeit sein soll, desto stärker fallen dabei die Konfliktpotenziale aus. Es kann durch eine M&A-Transaktion zu neuen Arbeitsorten oder -inhalten, zu neuen Vorgesetzten und Kollegen, anderen Kulturen sowie anderen Entlohnungssystemen oder Karrieremöglichkeiten kommen, was zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern sowie Schwierigkeiten bei der Umsetzung bzw. Entwicklung einer neuen Corporate Identity führen kann.2 Nach Balmer / Dinnie sollte deshalb schon bei der Erwägung eines potenziellen Unternehmenszusammenschlusses oder einer Fusion die Corporate Identity der beteiligten Unternehmen identifiziert werden. So kann dann die Kompatibilität3 der beiden Unternehmen eingeschätzt werden, woraufhin eine geeignete Strategie sowohl für die Pre-Merger als auch für die Post-Merger-Intergrationsphase entwickelt werden kann.. Die beteiligten Unternehmen sollten Balmer / Dinnie zufolge das beabsichtigte Unternehmensimage parallel zur beabsichtigten Merger-Strategie entwickeln, um ein Grundgerüst für die Integration der Corporate Identitys in der Post-Merger Phase zu schaffen.4 Unternehmenskulturen und somit die Corporate Identitys sind jedoch im Vorfeld von M&A-Transaktionen nur schwer zu quantifizieren.5 Deshalb ist ein weiterer wesentlicher Punkt die wichtigsten in den Zusammenschluss involvierten Anspruchsgruppen beider Unternehmen zu ermitteln, da durch die Kenntnis der Ansprüche dieser Anspruchsgruppen eine fokussierte und koordinierte Kommunikationsstratege ermöglicht wird.6 Problematisch ist jedoch, dass sich häufig die Unternehmensführung eher auf finanzielle und Due-Dilligence-Angelegenheiten konzentriert und dadurch die Identität, [...]

Der Einsatz einer )DPLOLHQPDUNHQVWUDWHJLH kann hingegen durch eine vorschnelle und unreflektierte Aufnahme von akquirierten Einzelmarken in eine bereits bestehende Familienmarke zu Imagetransfereffekten führen. Diese Imagetransfereffekte könnten je nach Geltungsbereich der Familienmarke einen erheblichen Teil des Leistungsangebots negativ beeinflussen.1 Die Wahrscheinlichkeit von Imagetransfereffekten ist bei der 'DFKPDUNHQVWUDWHJLH am größten, da hier sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke geführt werden und die Transferwirkung bei Unternehmen, mit identischen Firmenund Markennamen am stärksten ist.2 Dies ist zu erwarten, da den Konsumenten bei bewusst ist. Ähnliche Auswirkungen sind auch beim &RUSRUDWH %UDQGLQJ zu erwarten, wenn Unternehmens- und Produktmarke(n) fast identisch sind, da eine hohe Affinität zwischen einer Dachmarkenstrategie und dem Corporate Branding besteht.3 dieser Strategie der Bezug der geführten Produktmarke zum jeweiligen Unternehmen [...]