Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Mitarbeiterakzeptanz für zukünftige Change-Projekte im Rahmen einer proaktiven Organisationsentwicklung

Diplomarbeit von Andreas Pläge

Einleitung:

Die Erkenntnis von Charles Darwin erweist sich als die größte Herausforderung der heutigen Zeit für das Wandlungsmanagement: die Anpassung an die Veränderungen im Unternehmen. Die wachsende Komplexität und Dynamik in den letzten Jahren hat dazu geführt, dass die Schere zwischen benötigter Reaktionszeit bei steigender Komplexität und verfügbarer Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik immer weiter auseinandergeht. Mittlerweile gehört Veränderung zum Tagesgeschäft. Umso erschreckender ist die Erkenntnis, dass Veränderungsinitiativen eine schlechte Erfolgsrate haben. In der Literatur wird immer wieder auf die Tatsache verwiesen, dass 70 % aller Change-Projekte scheitern. Nur jedes achte Change-Projekt wird als Erfolg gesehen. Bei schlecht durchgeführten Veränderungsprojekten entstehen neben der Frustration über den ausbleibenden Erfolg auch ein Produktivitätsverlust von 25 % und eine steigende Fluktuation von 11 %. Somit kann nicht ausgeschlossen werden, dass wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und so das Wissenspotenzial bei den eigenen Mitarbeitern dezimiert wird. Die Gründe für den ausbleibenden Erfolg können vielfältig sein: angefangen bei der fehlenden Erkenntnis, dass sich das Unternehmen verändern muss, über die fehlende Veränderungsbereitschaft bis hin zur mangelnden Wandlungsbereitschaft oder der Angst vor dem Entscheiden von schwierigen Fragestellungen. Oder es fehlt schlichtweg an der notwendigen Veränderungsenergie. In vielen Unternehmen wird die notwendige Energie, die für ein Veränderungsprojekt mobilisiert werden muss, unterschätzt, und es herrscht die Annahme – die Organisation wird da schon irgendwie mitziehen. Weitere Gründe können eine oberflächliche Analyse der Ausgangssituation oder das fehlende Verständnis für die Veränderung innerhalb eines Unternehmens sein. Schon jetzt wird deutlich, dass viele Gründe für das Scheitern von Veränderungsprojekten existieren. Diese Problemstellung ist Grundlage für den Aufbau dieser Arbeit. Die theoretischen Grundlagen werden in zwei konstitutiven Themenbereichen erläutert: zum einen die Betrachtung des Change-Managements als solches und zum anderen der große Bereich der Mitarbeiterakzeptanz. Dabei wird zunächst mit der Betrachtung der historischen Entwicklungen, der Begriffe und der Definitionen ein Grundverständnis für das Thema Change-Management geschaffen. Dieses wird durch die Aussagen im Unterkapitel Formen und Arten des Wandels vertieft. Im besonderen Fokus des Kapitels 2.1.3 liegt die Organisationsentwicklung. Die darauffolgenden Kapitel betrachten ausgewählte Change-Modelle mit den dazugehörigen Phasen sowie ausgewählte Change-Werkzeuge. Der zweite Teil des konstitutiven Themenbereichs behandelt das Thema Mitarbeiterakzeptanz. Dabei werden mentale Modelle, die Komfortzonen sowie die Akzeptanz bei Promotoren und Opponenten beleuchtet. Den Abschluss des konstitutiven Themenbereiches bildet die Betrachtung der formalen und informellen Aspekte von Change-Management in Unternehmen.

Der zweite theoretische Teil beschäftigt sich mit der Wirkung von Change-Prozessen auf die Mitarbeiterakzeptanz. Zunächst wird mit dem Wandlungsbedarf, der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfähigkeit die Basis für jedes Veränderungsprojekt erläutert. Der wichtigste Punkt bei der Durchführung von Wandlungsprogrammen ist die Legitimation des Wandels. Im Anschluss daran werden die Grundlagen der Führung in Veränderungssituationen dargestellt und übersichtsartig die Teameinflüsse und das Konfliktmanagement betrachtet. Im folgenden Kapitel steht die Förderung des Wandels in Organisationen im Mittelpunkt der Betrachtung. Dies beinhaltet die Organisation, die Erfolgsfaktoren und die mögliche Anreizgestaltung des Wandels. Des Weiteren werden notwendige Kommunikationsmaßnahmen des Wandels, die Grundidee der Organisationsentwicklung ‘Beteiligte zu Betroffenen machen’ und das Promotorenmanagement beleuchtet.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend erfolgt in Abschnitt vier die empirische Betrachtung der Mitarbeiterakzeptanz in Change-Projekten. Die empirische Erhebung gliedert sich in zwei Dimensionen: Zunächst werden die Ergebnisse aus vier Experteninterviews einander gegenübergestellt. Ziel der Experteninterviews ist es, ein allgemeines Verständnis aufzubauen und einen Praxisbezug herzustellen. Die zweite Dimension bildet eine Internetumfrage. In der offenen Internetumfrage werden elf theoretische Themenschwerpunkte aus der Theorie auf ihre Bedeutung bei den Umfrageteilnehmern mit jeweils einer Bewertung der bisherigen Erfahrung und fünf weiteren Aussagen abgefragt.

Die wissenschaftliche und praxeologische Betrachtung der Ergebnisse führt dann in Abschnitt fünf zur Entwicklung der Handlungsempfehlungen für die Gestaltung zukünftiger Veränderungsprojekte. Die Gliederung der Handlungsempfehlungen entspricht dem Aufbau der Internetumfrage mit den elf Themenschwerpunkten. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kritische Reflexion der Theorie, der Empirie und der hieraus resultierenden Handlungsempfehlungen sowie eine Zusammenfassung.

Auf Grund der Knappheit von technischen, monetären oder humanen Ressourcen sind andere Überlegungen notwendig, um den Wandel effektiver zu gestalten. Vor allem muss der rückläufige Trend der Veränderungsbereitschaft gestoppt werden, um positiv auf die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen und die Mitarbeiterakzeptanz einzuwirken. Die aktuellen Erfolgsraten von Veränderungsprojekten zeigen ein deutliches Verbesserungspotenzial, das Veränderungsmanagement effizienter zu gestalten. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, fundierte Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von zukünftigen Change-Projekten im Rahmen einer proaktiven Organisationsentwicklung zu entwickeln. Dabei soll der Wirkungsgrad von zukünftigen Change-Projekten erhöht werden. Die Handlungsempfehlungen nutzen die Erkenntnisse der Organisationsentwicklung und gestalten den Wandel im Unternehmen proaktiv.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.3, Promotorenmanagement:

Gerade in der Mobilisierungs- und der Umsetzungshase nehmen die operativen Führungskräfte des Wandels, die Promotoren und Multiplikatoren, eine Schlüsselrolle wahr. Dies gibt Anlass, das Promotorenmanagement ein wenig genauer zu betrachten. Bei jedem Veränderungsprojekt gibt es Sponsoren, Promotoren und Katalysatoren, die in verschiedenen Situationen der Veränderung Unterstützung oder ‘Nachhilfe’ leisten. Eberhard Witte definiert einen Promotor wie folgt: Es handelt sich um Personen, ‘... die sich durch aktive intensive Förderung von Innovationsprozessen oder, wie wir es nannten, durch Eingabe von kinetischer Energie auszeichnen. Die Häufigkeit des aktiven Tuns des Bemerktwerdens seitens anderer Personen sind deshalb die Erkennungsmerkmale für jeden Promotor, für den Machtpromotor, für den Fachpromotor und für deren Personalunion.’ Das Promotorenmodell geht vom Einsatz von drei Promotoren aus, um Widerstände gegen die Veränderung durch den arbeitsteiligen Einsatz mehrerer Promotoren zu überwinden. Der Fachpromotor überwindet Widerstände des Nichtwissens, der Machtpromotor geht gegen den Widerstand des Nichtwollens vor und der Prozesspromotor gegen den Widerstand des Nichtdürfens. Der Widerstand äußert sich in zwei unterschiedlichen Spielarten: Zum einen will die destruktive Opposition die Veränderung wenigstens verzögern oder sogar verhindern, dabei werden beliebige Argumente gegeneinander ausgetauscht. Hierdurch entsteht eine Effizienzminderung, da Zeit- und Kostenpläne eventuell nicht eingehalten werden können. Zum anderen beschäftigt sich die konstruktive Opposition ehrgeizig mit der Veränderung der Innovation, dabei konzentriert sie sich meistens auf einen Aspekt und argumentiert offen. Dies kann positiv durch die Beteiligten beurteilt werden.

Promotoren sollten die Möglichkeit der Reflexion nutzen und aus den Ergebnissen der Dialoge mit den Beteiligten ihre Fähigkeit zur reflektierten Gestaltung von Veränderungsprozessen stärken. Bei ihrer Rollenwahrnehmung für den Wandel sollten sie dabei drei Fairness- bzw. Gerechtigkeitskriterien im Umgang mit den Beteiligten beachten und so die Unterstützung für den Wandel erhöhen. Zum Ersten: Verteilungsgerechtigkeit – Vorteile und Lasten der Veränderung sollten ausgewogen sein. Zum Zweiten: Verfahrensgerechtigkeit – Gleichbehandlung aller beteiligten Personen; und zum Dritten: Interaktionsgerechtigkeit – sie hat den anerkennenden und respektvollen Umgang mit den Beteiligten zum Inhalt.

Der Machtpromotor ist diejenige Person, die einen Veränderungsprozess aus hierarchischer Sicht aktiv und intensiv fördert und mögliche Ressourcen in personeller, technischer und finanzieller Hinsicht bereitstellt. Die Funktion ist durch einen hohen formalen Einfluss im Unternehmen gekennzeichnet, um so Willensbarrieren der Beteiligten zu durchbrechen oder eventuell auch Sanktionen gegen Opponenten aussprechen zu können. In der Regel sind Machtpromotoren Mitglieder der Geschäftsführung. Sollten sie der zweiten Führungsebene angehören, ist es unumgänglich, den Schutz und das Vertrauen der obersten Führungsebene zu genießen, um so mögliche Widerstände und Einflussnahmen durch Opponenten zu verhindern. Dieses Vorgehen sollte weniger von Machtausübung, sondern vielmehr von Einflussnahme begleitet werden. Eine weitere wesentliche Funktion ist neben der Führungsmacht die Wahrnehmung und Nutzung der Entscheidungsfindung auf Grund der hierarchischen Stellung. Der definierte Machtpromotor treibt die Veränderungen voran (mit aller ihm zur Verfügung stehenden Kraft), gewährt materielle und immaterielle Hilfe, setzt sich mit Beteiligten auseinander (dies gilt auch für hierarchisch übergeordnete Personen), überbrückt Schwierigkeiten, sieht über Misserfolge hinweg und ermutigt andere zum Weitermachen. Eine starke kommunikative Beziehung wird zu den fachlich Verantwortlichen gepflegt. Wünsche und Beschwerden werden an den Machtpromotor geleitet. Im Ergebnis gibt das Vorhandensein eines Machtpromotors der Organisation die Gewissheit, dass die Veränderung ernst genommen wird.

Die Fachpromotoren sind Personen, die Veränderungsprozesse durch objektspezifisches Fachwissen intensiv und aktiv fördern. Dabei ist die hierarchische Funktion unerheblich. Wegen der Neuartigkeit der Veränderungen ist es manchmal nicht möglich, bereits Spezialistenwissen gebildet zu haben. In diesem Fall entwickelt sich der Fachpromotor erst durch einen Wissensvorsprung die Veränderung betreffend. Dabei ist es unerheblich, ob dieser Wissensvorsprung aus der Arbeitsroutine oder einer persönlichen Neigung resultiert. Fachpromotor kann theoretisch jeder Beteiligte werden, allerdings gibt es Einschränkungen. Eine rein ausführende Arbeitskraft oder eine Führungskraft scheiden auf Grund von fehlendem Expertenwissen, Lernfähigkeit und Aufgaben als Generalisten aus. Mit entsprechenden Mindestkenntnissen und Interesse an der Veränderung können Fachpromotoren entstehen. Neben den eigenen Lernprozessen ist es unvermeidbar, dass Fachpromotoren das Fachwissen an Beteiligte weitergeben und so helfen, Fähigkeitsbarrieren zu beseitigen.

Der Prozesspromotor nimmt die Funktion des Bindegliedes zwischen den Beteiligten im Veränderungsprozess wahr. Durch seine spezifischen Kenntnisse der Organisation und deren Strukturen begleitet er Veränderungsmaßnahmen und stellt aufgrund seines Wissens Kontakte und Verbindungen zu den Macht- und Fachpromotoren und deren relevanten Umweltbereichen her. Der Prozesspromoter fördert die Veränderung durch seine gezielte Kommunikation und administrative Steuerung. Typischerweise gehört er zum Middle-Management und vermittelt zwischen den Ebenen (Macht- und Fachpromotoren). Dabei nimmt er eine koordinierende Funktion zwischen den Spezialisten ein und prüft gute Ideen auf den strategischen Fit. Die administrative Tätigkeit erstreckt sich auch auf den zielgerichteten Ressourcen- und Informationseinsatz bzw. deren Nutzung sowie die Planung und das Controlling der Veränderungsmaßnahme.

Der Beziehungspromoter verfügt über ein ausgezeichnetes persönliches Netzwerk, welches er aktiv nutzt, und versteht sich als Brückenbauer. Er fördert mit seinen unternehmensübergreifenden Kontakten die Kooperation zwischen den Unternehmensteilen oder Unternehmen. Er hilft, die Barrieren Nichts-voneinander-Wissens, Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Könnens, Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Wollens und Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Dürfens zu überwinden. Sein Leistungsbeitrag ist es, Personen zu erreichen, Personen zusammenzubringen, Dialoge mit Personen zu führen und soziale Bindungen zu fördern. Häufig sind die Personen oder Partner Schlüsselakteure, die über kritische Ressourcen verfügen.

Die Ähnlichkeiten zwischen Machtpromotoren und Meinungsbildnern/informellen Mitarbeitern sind groß; beide haben die Aufgabe, Willensbarrieren zu reduzieren. Jedoch fehlt dem Meinungsbildner/informellen Mitarbeiter die Machtlegitimation, die beim Machtpromoter aufgrund seiner hierarchischen Funktion gegeben ist. Die Legitimation für den Meinungsbildner/informellen Mitarbeiter erfolgt fast ausschließlich durch ihre persönliche Anerkennung des direkten Umfeldes und nicht aufgrund einer Führungsaufgabe. Typischerweise genießen Meinungsbildner/informelle Mitarbeiter ein hohes Vertrauen bei den Beteiligten, da sie sich teilweise auf derselben Hierarchiestufe befinden.

Das von Eberhard Witte entwickelte Promotorenmodell hat vielfältige empirische Überprüfungen bestanden und wurde im Laufe der Zeit um einige Aspekte ergänzt. Es eignet sich zur Überwindung von Widerständen und gibt Hinweise, dass das Zusammenspiel der Promotoren dazu führt, keine Lieblingsideen von einzelnen Promotoren zu verfolgen, sondern gemeinschaftlich erfolgsversprechende Vorhaben zu begleiten. Das Promotorenmodell hat sich als sinnvolles Instrument zur Bewältigung von Veränderungssituationen erwiesen; wichtig hierbei ist es, dass es sich um ein Rollenmodell handelt und dass diese Rollen in den verschiedenen Phasen durch tatkräftige und möglicherweise sich abwechselnde Persönlichkeiten übernommen werden sollten.