Zur Handhabung möglicher Konfliktarten in der Beschaffung

Auch bei diesem Konflikt sollten die ersten drei Schritte die Konfliktanalyse, die Trennung der Sach- und Beziehungsebene und die Lösung eventueller Beziehungsprobleme vorgenommen werden. Erst dann kann die Handhabung des Sachkonfliktes als vierter Prozessschritt vorbereitet werden. Eine Möglichkeit besteht in dem Versuch, den Einwand der Produktion zu entkräften. Eine zweite Möglichkeit wäre die Erwartung steigender Absatzzahlen der Absatzabteilung. Außerdem sollte eine Prüfung erfolgen, ob es sich lohnt, die Menge, die nach Meinung der Produktion nicht gebraucht wird, einfach unter Preis weiter zu verkaufen oder notfalls zu verschrotten. Bleiben die Bedenken bestehen, ist es wichtig, dass weitere Informationen gesammelt werden. Es ist zu fragen, ob es nicht eventuell andere Leistungen geben könnte, die für den Lieferanten von Interesse sein könnten. Dabei kann z.B. mit der Brainstormingmethode gearbeitet werden. Kann eine Beschaffungskoalition gegründet werden, die gemeinsam die geforderte Menge abnimmt? Akzeptiert der Lieferant für einen höheren Preis eine geringe Abnahmenmenge? Sinnvoll ist es, diese Überlegungen und Untersuchungen gemeinsam im Team vorzunehmen, damit die Vorschläge und Informationen als sachlich richtig und nicht lediglich als „Strategie“ der Partei angesehen werden. Da schon der Win-Lose-Bereich erreicht wurde, ist es sinnvoll, eine Vertrauensperson, die von beiden Seiten akzeptiert wird, bei allen Sitzungen hinzuzuziehen. Deren Aufgabenfeld ist die Moderation mit Sicherstellung einer sachlichen Atmosphäre. Falls keine Lösung gefunden wird, kann die dritte Partei auch die Befugnis erhalten, stellvertretend eine Entscheidung für die Parteien zu treffen. Alle Beschlüsse sollten, wie im Prozessmodell vorgeschlagen, schriftlich festgehalten werden. [...]

Durchführung eine genaue Kosten-Nutzenanalyse75 vorzunehmen, die zeigt, wer die Situation richtig beurteilt hat. Dies wäre, je nach Empfinden der Parteien, eine Konfliktbewältigung oder eine Regulierung. Eine Unterdrückung sähe so aus, dass der Vorstand einfach verbietet, nach Branche und Verfahren zu suchen. 4.1.5 Mögliche Beurteilungskonflikte in den Lieferantenverhandlungen Mit den wenigen ausgewählten Lieferanten werden bei den Lieferantenverhandlungen konkrete Gespräche aufgenommen und am Ende werden wenige Lieferanten ausgewählt. Dabei wird versucht, die eigenen Bedarfsanforderungen, entsprechend dem ökonomischen Prinzip mit möglichst geringem Mitteleinsatz bei Lieferanten und unter Beachtung der Koalitions- und Anreiz-Beitrags-Theorie, durchzusetzen.76 In den Lieferantenverhandlungen kann es zu Konflikten kommen, wenn der Lieferant nicht genau auf die Vorstellungen, z.B. den Wunsch nach Preisnachlass der Beschaffer, eingehen möchte bzw. kann und eigene Forderungen stellt. Das Buying Team muss sich nun fragen, ob die Forderungen zu hoch sind und ob es sich lohnt, Verhandlungen fortzusetzen. Beispielsweise fordert der Lieferant eine kontinuierliche, große Bestellmenge. Die Beschaffungsabteilung möchte auf diese unerwartete Forderung eingehen, jedoch ist die Produktionsabteilung dagegen, da sie der festen Überzeugung ist, dass die Bestellmenge nicht gebraucht wird. Inwieweit es zu einem befriedigenden Ergebnis kommen kann, wenn nicht auf die Forderung „große Bestellmenge“ eingegangen wird, beurteilen beide Abteilungen unterschiedlich. Es kommt zu einem heftigen Streit im Buying Team, und der Konflikt eskaliert bis hin zu den Win-Lose-Strategien. [...]

investieren, um auch nach Branche oder Verfahren zu suchen, oder soll nur nach dem Produkt gesucht werden? Beispielsweise könnte eine Konfliktanalyse folgendes ergeben: Ein Unternehmensvorstand verlangt schnelle Ergebnisse und möchte, dass nur nach dem Kriterium Produkt gesucht wird. Es ist verständlich, dass der Vorstand in bestimmten Situationen nicht viel Zeit und Geld in einen eventuellen minimal besseren Beschaffungserfolg investieren möchte. Der Beschaffungsabteilungsleiter beurteilt die Märkte hingegen so, dass es sich auch lohnt, nach Branche und Verfahren zu suchen. Dies ist sowohl eine Beurteilungs-, Strategie- als auch eine Potentialfrage. Da in diesem Beispiel der Beurteilungsaspekt im Vordergrund steht, wird der Beispielkonflikt in diesem Kapitel untersucht. Da der Vorstand einiges Vertrauen in die Fähigkeit seines Beschaffungsleiters hat und es noch nicht zu Problemen auf der Beziehungsebene gekommen ist (Win-Win-Bereich), kann direkt nach der Konfliktanalyse und -definition zum vierten Prozessschritt übergegangen werden. In einer gemeinsamen Sitzung sollten alle Bedenken und Erwartungen angesprochen werden. Beide Parteien sind aufgefordert zu erklären, wie sie zu ihrer Beurteilung der Situation gekommen sind. Es muss im Einzelfall je nach Beschaffungsobjektart überlegt werden, wie das weitere Vorgehen gestaltet werden kann. Z.B. braucht für ein Katalogprodukt nicht soviel Aufwand betrieben werden, wie für ein Spezialprodukt. Wenn der Beschaffungsabteilungsleiter nicht durch Informationen überzeugen kann, bleibt ihm nur noch die Möglichkeit, durch Erfolge Beweise zu erbringen. Dafür braucht er allerdings auch eine Chance. Deshalb sollte ihm nach Möglichkeit ein gewisses Potential zur Verfügung gestellt werden. Dadurch erhält der Beschaffungsleiter die Gelegenheit, die Richtigkeit seiner Situationsbeurteilung zu beweisen. Der Umfang orientiert sich an anderen Unternehmen, damit kein Streit über die Höhe der Mittel entsteht. Ebenso erscheint es sinnvoll, nach erfolgter 29 [...]