Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition

Diplomarbeit von Tobias Karnetzky

Einleitung:

Das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, einen branchenübergreifend anwendbaren Leitfaden und Handlungsanleitungen für die Neukundenakquisition zu entwickeln. Dieser soll – abhängig von der Phase des Marketing- und Vertriebsprozesses – die Tätigkeit sowohl von Marketingleitern (Marketingplanung), Vertriebsleitern (operative Planung), als auch dem Außen- und Innendienst (Durchführung der Akquisition) unterstützen. Zahlreiche praktische Checklisten, Schaubilder und Statistiken im Anhang der Arbeit unterstützen dieses Vorhaben.

Hierauf aufbauend ist es sekundäres Ziel der Arbeit, anhand der im Rahmen des Studiums von Fachliteratur und -magazinen gewonnenen Erkenntnisse über den Akquisitionsprozess die aktuelle Vorgehensweise in der Region Mitte (bestehend aus den Niederlassungen Koblenz, Frankfurt, Mannheim, Koblenz, Saarbrücken, Haiger, Kassel sowie einem Kontraktlogistikstandort in Groß-Gerau) des Logistikdienstleisters Kühne + Nagel zu untersuchen, um Stärken sowie evtl. vorhandene Schwachstellen darzustellen.

Durch weiterführende Handlungsempfehlungen soll ein möglicher Soll-Zustand entworfen und somit ein aktiver Beitrag zur Verbesserung des aktuellen Ist-Zustands der Marketing- und Vertriebsprozesse der Kühne+Nagel-Organisation (unter besonderer Berücksichtigung der Region Mitte) geleistet werden.

Gang der Untersuchung:

Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Zu Beginn werden in Kapitel 2 die notwendigen Grundlagen für eine erfolgreiche Neukundenakquisition erläutert. Einführend wird die Neukundenakquisition im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes in die Kernaufgaben des Marketing einer Unternehmung eingeordnet (Kapitel 2.1) und somit von den Kundenbindungsaktivitäten abgegrenzt. Um erfolgreich neue Kunden akquirieren zu können, bedarf es im Voraus der marktorientierten strategischen Planung (Kapitel 2.2.), die die umfassende Situationsanalyse zur Beurteilung der Position des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb (Kapitel 2.2.1) sowie die strategische Unternehmensplanung (Kapitel 2.2.2) umfasst.

Diese beinhaltet die Notwendigkeit der Festlegung des Wettbewerbsverhaltens (Kapitel 2.2.2.1), um die Unternehmensleistung zu positionieren, die Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente (2.2.2.2), die Festlegung des Kundennutzens (Kapitel 2.2.2.3) und nicht zuletzt den Strategieinhalt, der die Existenz des Vertriebs innerhalb der Marketingorganisation einer Unternehmung legitimiert. Im Zuge der Vertriebsstrukturplanung (Kapitel 2.3) ist die für den Akquisitionserfolg erforderliche, organisatorische Basis zu schaffen.

Der zweite Abschnitt beschreibt den auf die strategische Unternehmensplanung aufbauenden idealtypischen Prozess der Kundenakquisition.

In Kapitel 3 wird die Relevanz eines konsequenten Lead Management (Kapitel 3.1) diskutiert. Aufgezeigt werden Möglichkeiten, Kundenpotentiale im Rahmen der Generierung von Interessenten (Kapitel 3.1.3) zu identifizieren und im Zuge einer tiefergehenden Recherche (Kapitel 3.1.3.3) zu qualifizieren.

Ergänzend werden hierbei die Aspekte einer Direktmarketingkampagne diskutiert. Um dem Außendienst erste Anhaltspunkte für eine dem wirtschaftlichen Potenzial entsprechende Kundenbearbeitung zu geben, sind in einem weiteren Schritt qualifizierte Sales Leads zu klassifizieren resp. zu bewerten (Kapitel 3.1.4).

Kapitel 4 widmet sich der Erschließung der vorangehend identifizierten Kundenpotentiale. Hierzu ist die Bedeutung eines Aktionsplanes für den Vertrieb zu erläutern (Kapitel 4.1). Im Rahmen von Kapitel 4.2 wird der idealtypische Akquisitionsprozess aufgezeigt. Um die Neukundenakquisition erfolgreich auszugestalten, sind verkaufsunterstützende Maßnahmen durchzuführen (Kapitel 4.3). Als Ausgangsbasis für einen erfolgreichen Verlauf einer sich noch im Aufbau befindlichen Geschäftsbeziehung ist der reibungslose Übergang von den Akquisitionsbemühungen in das operative Tagesgeschäft sicherzustellen (Kapitel 4.4). Zur Sicherstellung der Effizienz der vertrieblichen Aktivitäten ist ein Controlling der Neukundenakquisition unerlässlich (Kapitel 5).

In Kapitel 6 wird der Grad der Zielerreichung im Rahmen der vorliegenden Ausführungen untersucht. Weiterhin wird ein kurzer Ausblick auf die Bedeutung der Kundenbindung eröffnet, um die Relevanz einer nachhaltigen Kundenbeziehung als logische Konsequenz der Akquisitionsbemühungen zu verdeutlichen.

Aufbauend auf dem allgemeingültigen, theoretischen Fundament wird am Ende der Kapitel 3,4 bzw. 5 im Rahmen einer Ist-Analyse (Kapitel 2.4 ; 3.2 ; 4.5 ; 5.4) der aktuelle Status Quo des K+N-Verkaufs in der Region Mitte aufgenommen und im Zuge eines Abgleichs mit der im theoretischen Teil dargestellten, vorherrschenden Expertenmeinung auf seine Verbesserungswürdigkeit hin überprüft.

Anhand der identifizierten Schwachstellen (Lücken [Gaps] zwischen Ist-und Soll-Zustand) und in der aktuellen Konzeption des Verkaufs bei Kühne+Nagel nicht resp. unzureichend berücksichtigten Aspekten des Marketing- und Verkaufsmanagements werden, anknüpfend an die jeweiligen Ausführungen zur Ist-Analyse, Handlungsempfehlungen für einen eventuell herbeizuführenden Soll-Zustand (Kapitel 2.5; 3.3; 4.6; 5.5) erarbeitet. Diese umfassen sowohl die für die Lückenschließung notwendig erscheinenden Verbesserungsvorschläge, als auch weiterführende Handlungsempfehlungen in Form von möglichen Maßnahmen und Aktionen (auf Handlungsempfehlungen zum Verhalten im Rahmen des Akquisitionsprozesses [Kapitel 4.2] wird weitestgehend verzichtet, das sich die vertriebliche Vorgehensweise innerhalb der Kundengespräche kaum automatisieren lässt). Besonders berücksichtigt werden hierbei die Aspekte der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit und Durchführbarkeit und andere sich evtl. auftuende Hürden sowie eigenständig entwickelte Denkansätze zur Verbesserung der Vertriebseffizienz bei Kühne + Nagel in der Region Mitte.

Inhaltsverzeichnis:

Kapitel 2.2.1.2 Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse für den Vertriebsprozess:

Anhand der Wettbewerbsanalyse können die künftigen Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber besser abgeschätzt und in die eigene strategische Unternehmensplanung integriert werden. Dies gilt insbesondere für die Konzeption von Marketingaktionen und evtl. hieraus resultierende Vertriebsmaßnahmen im Rahmen der Neukundenakquisition.

Aufbauend auf der Stärken-Schwächen-Analyse kann im Zuge der Akquisitionsbemühungen die Verkaufsargumentation erfolgen. Die Stärken der eigenen Dienstleistung sind hierbei gezielt einzusetzen, um auf eine positive Kaufentscheidung einzuwirken. Gleichzeitig können systematisch Maßnahmen zur Beseitigung der im Vergleich zum Wettbewerb identifizierten Schwächen ergriffen werden, um somit die eigene Wettbewerbsposition zu stärken.

Die Ermittlung der Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld fungiert als Indikator für eine dem ermittelten Marktpotential entsprechende Umsatzplanung. Somit wird eine unrealistische Zielvorgabe vermieden. Darüber hinaus können neue Potenziale identifiziert und deren Erschließung durch verstärkte Vertriebsaktivitäten in Erwägung gezogen werden. Ist der aktuelle Status Quo des eigenen Unternehmens hinreichend analysiert worden, gilt es nun, die strategische Unternehmensplanung vorzunehmen, um basierend auf den Stärken des Unternehmens das Wettbewerbsverhalten festzulegen, den Kundennutzen herauszustellen und sich in lukrativen Marktsegmenten zu positionieren.

Kapitel 2.2.2 Strategische Unternehmensplanung:

Ziel der Differenzierung vom Wettbewerb ist es, bei den für den Kunden relevanten Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmalen einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern zu erlangen. Nebenbedingung ist hierbei, dass eine annähernde Preisparität im Vergleich zu den Wettbewerbern besteht.

Dannenberg identifiziert im Zuge der Präferenzstrategie drei Faktoren, die sich für den Aufbau von Differenzierungsmerkmalen verantwortlich zeigen: ist der Markterfolg in dem Alleinstellungsmerkmal (bessere Qualität, höhere Leistungsbandbreite) einer Dienstleistung begründet, liegt eine Produkt- resp. Dienstleistungspräferenz vor. Wird der Markterfolg nicht mehr durch die primär angebotenen Dienstleistungen, sondern durch ein Bündel von Primär- und Nebenleistungen begründet, spricht man von Unternehmenspräferenz.

Drittens wird auf die Bedeutung der Personenpräferenz hingewiesen, bei der die Kaufentscheidung primär durch das Verhalten der Mitarbeiter zugunsten des Unternehmens beeinflusst wird.

Die IKB Deutsche Industriebank sieht Individualisierung und flexible Leistungserbringung als erfolgsentscheidenden Faktor im Zuge einer Differenzierungsstrategie. So bieten insbesondere das Prozess- und Supply-Chain-Management (SCM) im Rahmen des Outsourcing der Industrieunternehmen ein hohes Wachstumspotential. Voraussetzung hierfür ist ein enger Kontakt zum Kunden, der die Basis für das Wissen um die individuellen Anforderungen seitens des Kunden bildet.