Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur
Entwicklung eines Konzepts am Beispiel der AeroTest-GmbH
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Anke Große
- Abgabedatum: November 2002
- Umfang: 92 Seiten
- Dateigröße: 832,8 KB
- Note: 1,9
- Institution / Hochschule: Technische Fachhochschule Wildau Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6778-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6778-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6778-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Große, Anke November 2002: Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Mitarbeiterbefragung, Human Ressource Management, Charakterindex für Organisationen, William Bridges, CIO
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Diplomarbeit von Anke Große
Einleitung:
Aufgrund des globalen Wettbewerbs und der gegenwärtigen wirtschaftlichen Krise, unterliegen vor allem auch die deutschen Unternehmen tiefgreifenden Veränderungen und sind, wollen Sie am Markt bestehen, zum Umdenken gezwungen. Die Unternehmen sind gleich in zweifacher Hinsicht betroffen:
durch innovative Vorsprünge ausländischer Konkurrenten kostengünstigere Produktionsbedingungen in vielen asiatischen und osteuropäischen Ländern.
Um dem entgegenzuwirken sind Maßnahmen zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen sowie eine noch ausgeprägtere Kundenorientierung unablässlich.
Gleichzeitig stellt die gegenwärtige Situation aber auch die Chance für eine grundlegende Neuorientierung der Unternehmensstrategien dar. Neuorientierung im Sinne einer Neugestaltung der betrieblichen Beziehungen und Überarbeitung der traditionellen Formen der Unternehmensführung, so dass man dem gewandelten Selbstverständnis der „Ressource“ Mensch gerecht wird, um dessen Potentiale zugunsten des unternehmerischen Erfolges voll ausschöpfen zu können. Der Schlüsselbegriff für den erforderlichen Wandel lautet: erfolgreiche Unternehmenskultur.
Sie sollte, bewusst gestaltet, eine bessere Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bewirken. Denn ist dies nicht gegeben, darüber ist man sich in Fachkreisen einig, werden die Eingangs erwähnten zwingend notwendigen Anpassungs- und Wandlungsprozesse in den Unternehmen kaum zu bewältigen sein.
Es stellt sich nun die Frage, wo ein solcher Wandlungsprozess anzusetzen ist. Die Antwort lautet: in der Mitarbeiterführung, welche in Zukunft partnerschaftlich, mitbestimmungs- bzw. beteiligungsorientiert zu gestalten ist. In meiner Arbeit habe ich versucht am Beispiel eines Start-Up Unternehmens ein Konzept für eine mitarbeiter- und erfolgsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln.
Mit dem Abschnitt 2 soll dem Leser meiner Arbeit zunächst die AeroTest GmbH und ihre derzeitige Unternehmenssituation vorgestellt werden. Das Unternehmen befand sich zum Zeitpunkt meiner Diplomtätigkeit noch in der Gründungsphase, was einerseits einen Vorteil für mich und meine Arbeit bot, da die Kultur des Unternehmens ganz am Anfang ihrer Entwicklungsgeschichte stand. Andererseits hat sich dieser Aspekt zeitweise auch als Nachteil erwiesen, da eine Diskussion zu diesem Thema teilweise noch zu früh erschien und die Ist-Situation einer Kultur in dieser frühen Phase des Unternehmenslebenszyklus kaum zu erfassen war.
Dennoch habe ich versucht den Mitarbeitern der Firma AeroTest im Rahmen eines Kurzvortrages das Thema Unternehmenskultur näher zubringen und den Bezug zum Unternehmenserfolg zu vermitteln.
Zur Ermittlung der Ist-Situation wurden Beobachtungen, Befragungen und Einzelinterviews durchgeführt, deren Ergebnisse ich den Befragten in einem Vortrag mit anschließender Diskussionsrunde erläutert habe.
Anhand der Ergebnisse aus der Erfassung der Ist-Situation im Unternehmen habe ich versucht in einem Konzept die möglichen Lösungsansätze zur Gestaltung einer mitarbeiter- und erfolgsorientierten Unternehmenskultur bei der Firma AeroTest zu erarbeiten, wobei ich hier speziell auf Motivation der Mitarbeiter durch eine entsprechenden Führung eingehen werden.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Einführung | 7 |
| 2. | Das Unternehmen AeroTest GmbH | 9 |
| 2.1 | Die operativen Bereiche der AeroTest GmbH | 10 |
| 2.1.1 | Design | 12 |
| 2.1.2 | Projekt | 13 |
| 2.1.3 | Prüfstand - Test | 14 |
| 2.1.4 | Prüfstand - Mechanik (Build) | 14 |
| 2.1.5 | Prüfstand - Messtechnik | 15 |
| 3. | Begriffliche Grundlagen und wissenschaftliche Ansätze der Unternehmenskultur | 16 |
| 3.1 | Definitionsversuch | 16 |
| 3.2 | Die Stellung der Unternehmenskultur innerhalb eines Kulturkreises | 18 |
| 3.3 | Die Bestandteile einer Unternehmenskultur | 21 |
| 3.3.1 | Basisannahmen | 22 |
| 3.3.1.1 | Annahmen über die Umwelt | 22 |
| 3.3.1.2 | Vorstellungen über die Wahrheit | 23 |
| 3.3.1.3 | Annahmen über die Natur des Menschen | 23 |
| 3.3.1.4 | Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns | 23 |
| 3.3.1.5 | Annahmen über die Natur menschlicher Beziehungen | 24 |
| 3.3.2 | Normen und Werte | 24 |
| 3.3.3 | Verhaltensweisen und Symbole | 25 |
| 3.4 | Funktionalistischer und interpretativer Ansatz der Unternehmenskultur | 26 |
| 4. | Der Zusammenhang zwischen Strategie, Kultur und Erfolg | 27 |
| 5. | Die zielgerichtete Gestaltung einer Unternehmenskultur | 29 |
| 5.1 | Akteure im Prozess zur Gestaltung einer Unternehmenskultur | 30 |
| 5.2 | Der Gestaltungsprozess einer Unternehmenskultur | 31 |
| 6. | Diagnose der Ist-Kultur der Unternehmung (Erfassung der Ist-Kultur der Firma AeroTest) | 35 |
| 6.1 | Auswahl der Themenbereiche für die Mitarbeiterbefragung | 37 |
| 6.2 | Der Interviewleitfaden | 40 |
| 6.2.1 | Fragen zur Person | 40 |
| 6.2.2 | Unternehmenspolitik | 40 |
| 6.2.3 | Organisation | 41 |
| 6.2.4 | Arbeitsumfeld | 41 |
| 6.2.5 | Führung | 42 |
| 6.2.6 | Motivation | 42 |
| 6.2.7 | Information/Kommunikation im Unternehmen | 43 |
| 6.2.8 | Partizipation | 43 |
| 6.3 | Der Charakterindex für Organisationen nach William Bridges | 44 |
| 6.3.1 | Der Fragebogen zur Charakterisierung einer Organisation | 44 |
| 6.4 | Ergebnisdarstellung der Befragung | 49 |
| 6.4.1 | Unternehmenspolitik | 49 |
| 6.4.1.1 | Profilierung im Wettbewerb | 49 |
| 6.4.1.2 | Image AT | 49 |
| 6.4.1.3 | Leitlinien (mit dem Bezug zu Rolls-Royce) | 50 |
| 6.4.1.4 | Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen | 51 |
| 6.4.1.5 | Die drei wichtigsten Gründe für einen Einstieg bei AeroTest | 51 |
| 6.4.2 | Organisation | 52 |
| 6.4.2.1 | Teamarbeit | 52 |
| 6.4.3 | Arbeitsumfeld | 52 |
| 6.4.3.1 | Arbeitszeit | 52 |
| 6.4.3.2 | Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen | 52 |
| 6.4.4 | Führung | 53 |
| 6.4.4.1 | Erwartungen an Geschäftsführung | 53 |
| 6.4.5 | Motivation | 54 |
| 6.4.5.1 | Immaterielle Anreize | 54 |
| 6.4.5.2 | Materielle Anreize | 54 |
| 6.4.6 | Kommunikation/Information | 55 |
| 6.4.7 | Partizipation | 55 |
| 6.4.7.1 | Selbständige Entscheidungsbefugnis | 55 |
| 6.4.7.2 | Verhalten in Konfliktsituationen | 56 |
| 6.5 | Auswertung Charakterindex für Organisationen anhand der Ausführungen von W. Bridges | 56 |
| 6.5.1 | Ist die Organisation extravertiert (E) oder introvertiert (I) | 56 |
| 6.5.2 | Wie nimmt die Organisation wahr - sensitiv (Sinneswahrnehmung - S) oder intuitiv (N) | 57 |
| 6.5.3 | Auf welcher Grundlage werden die Entscheidungen in der Organisation getroffen - analytisch (T) oder gefühlsmäßig (F)? | 58 |
| 6.5.4 | Betont die Organisation Struktur (J) oder Flexibilität (P)? | 59 |
| 7. | Kulturgestaltungsmöglichkeit zur Annäherung an die Sollkultur | 61 |
| 7.1 | Abstimmung von Kultur und Strategie | 61 |
| 7.2 | Die Entwicklung des Leitbildes | 64 |
| 7.3 | Gestaltung des Führungsstils | 67 |
| 7.4 | Human Resource Management als mitarbeitermotivierende Form der Führung | 70 |
| 7.4.1 | Instrumente des Human Resource Managements | 72 |
| 7.4.1.1 | Kontraktmanagement | 72 |
| 7.4.1.2 | Zielvereinbarungen | 72 |
| 7.4.1.3 | Mitarbeitergespräche | 73 |
| 7.4.2 | Gestaltungsmöglichkeiten der personellen Handlungsbereiche | 73 |
| 7.4.2.1 | Personalauswahl | 73 |
| 7.4.2.2 | Gestaltung der Leistungsprozesse | 74 |
| 7.4.2.3 | Mitarbeiterbeurteilung | 75 |
| 7.4.2.4 | Mitarbeiterbelohnung | 75 |
| 7.4.2.5 | Mitarbeiterentwicklung | 76 |
| 8. | Zusammenfassung der Ergebnisse | 77 |
| 9. | Literaturverzeichnis | 78 |
Zur beruflichen Entwicklung ist zu sagen, dass ca. 40 % mit der gegenwärtigen Arbeitsaufgabe zufrieden sind. Dazu kommen etwa 18% der Befragten, die auch für Zukunft mit ihrer gegenwärtigen Position zufrieden sind, aber gern den Aufgaben- bzw. Kompetenzbereich ausweiten möchten. Weitere 40% der Mitarbeiter halten einen persönlichen beruflichen Aufstieg für möglich und wünschenswert. Die Mehrheit der Befragten ist der Ansicht, dass ein regelmäßiges, unaufgefordertes Feedback über die Ergebnisse der Arbeit, egal ob negativ oder positiv, Voraussetzung für eine entsprechende Motivation ist. Außerdienstliche Aktivitäten, wie Betriebsfeiern und Ausflüge der Unternehmensmitarbeiter wird, in Maßen durchgeführt, als Motivationsfaktor angesehen. Etwa 90% sehen dies sogar als Voraussetzung für ein ausgewogenes Arbeitsverhältnis zwischen den Unternehmensmitgliedern. „Wenn Kollegen sich privat begegnen, fördert dies die Teamfähigkeit“ [...]
Die Unternehmensführung sollte laut Aussage der Befragten ein Leitbild für alle sein. Sie beeinflusst das Arbeitsklima maßgeblich, aufgrund dessen obliegt Ihr die wichtige Funktion die Mitarbeiter zu motivieren. Als Voraussetzung dafür wird die Kommunikation der Geschäftsführung mit den Unternehmensmitgliedern genannt, d.h. das Interesse für die Belange der Mitarbeiter muss vorhanden sein. Dies könnte, laut Meinung der Befragten zum Beispiel mittels eines unaufgeforderten regelmäßigen Feedbacks über die Ergebnisse der Arbeit, sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht, erfolgen. Es wird eine offene Vereinbarung der Unternehmensziele zusammen mit den Mitarbeitern gefordert, allerdings nur zweckmäßig, wenn diese dann auch gelebt werden. Die Geschäftsführung sollte jederzeit zu ihrem Wort stehen, aber gleichzeitig auch innovative Neuerungen zulassen. Sie muss Verlässlichkeit und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern ausstrahlen und jeder Zeit in der Lage dazu sein Rückendeckung zu geben. Im Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensführung wird das beste Mittel gesehen, um mit Kritik umgehen zu können. Ganz wichtig ist für die Mehrzahl der Befragten die fachliche Kompetenz auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht, um Hilfestellung geben zu können, auch in scheinbar ausweglosen Situationen. [...]
Abgesehen von einigen Ausnahmen gaben alle Befragten als Hauptgrund für den Einstieg bei der Firma AeroTest das Interesse an der Neugründung an. Es wird als Herausforderung gesehen das Unternehmen, mit der interessanten Gründungsidee als Grundlage, von Beginn an mit aufzubauen, mit der Möglichkeit, Strukturen mitformen zu können. Die Phase des Wachstums mit dem typischen Aufbruchcharakter erleben und die Möglichkeit als Chance zu nutzen, aus existierenden, festen und schwerfälligen Prozessen und "Verkrustungen" im Großunternehmen auszubrechen. Nach Meinung vieler Befragter sind die Abläufe in einem mittelständischen Unternehmen flexibler. Die künftige Arbeitsaufgabe bei AeroTest wird von einer Vielzahl der Befragten als Herausforderung gesehen. Man spricht von einer Vielfältigkeit der Aufgabe und der Möglichkeit sich persönlich weiter zu entwickeln. Als ein weiteren, aber eher sekundären Grund bei AeroTest mit einzusteigen, wurde von Einigen auch der Standort genannt, d.h. Lebens- und Arbeitsort liegen dicht beieinander. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832467784
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