Gestaltung von betrieblichen Anreizsystemen zur Förderung der Innovationsfähigkeit

Diplomarbeit von Michael Baumann

Einleitung:

Innovationen haben einen wichtigen Stellenwert im Wirtschaftsleben. Nicht selten entscheiden sie über langfristigen Erfolg oder Misserfolg. Ein Unternehmen, das heute am Markt führend ist, kann durch ein falsches Innovationsmanagement diesen Spitzenplatz leicht verspielen. Aus diesem Grund ist es wichtig die Innovationsfähigkeit zu fördern, sodass aus dem Unternehmen Innovationen hervorgehen, die sich am Markt durchsetzen können. Wie oben schon gezeigt wurde, kann der Unternehmer diese Aufgabe häufig nicht mehr adäquat wahrnehmen und wird sie somit auf die Mitarbeiter des Unternehmens übertragen.

Wie aber kann man den Mitarbeiter ermutigen, sich Gedanken über Innovationen zu machen, wenn dies nicht seiner ursprünglich zugedachten Aufgabe entspricht? Da dies nicht durch Zwangsmaßnahmen erreicht werden kann, müssen die Mitarbeiter entsprechend motiviert werden.

Dies kann ein Anreizsystem leisten, indem Motive angesprochen werden, die ein bestimmtes Verhalten bedingen. Ursächlich dafür ist eine Änderung der Präferenzabfolge, die durch Anreize ausgelöst wird. Ein Anreizsystem ist allerdings nur in der Lage die Innovationsfähigkeit zu fördern. Es hat jedoch nicht zwingend eine Auswirkung auf die tatsächliche Innovationstätigkeit eines Unternehmens. Dies hängt letztendlich von den Mitarbeitern ab, was auch der Begriff des Humankapitals zum Ausdruck bringt.

Das Ziel dieser Arbeit ist, ein betriebliches Anreizsystem so zu gestalten, dass es die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens fördert. Im speziellen soll dies für den Fall der X AG durchgeführt werden.

Es ist hinlänglich bekannt, dass durch ein Anreizsystem versucht wird, die von der Organisation vorgegebenen Ziele mit denen des Individuums in Einklang zu bringen. Dies geschieht i. d. R. durch eine Änderung der Motive und damit des Verhaltens bei den Mitarbeitern. Anreizsysteme lassen sich aber nur verstehen, wenn nachvollziehbar ist, wie es zu einer Zielidentität von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen kommt. Von daher wird in dieser Arbeit nicht ein direkter Einstieg über die Anreizarten gewählt, sondern es wird einführend kurz auf das menschliche Verhalten eingegangen und wie dies determiniert ist. Dadurch lassen sich der Zusammenhang zwischen Anreiz und Verhaltensänderung und die darauf aufbauenden Anreizsysteme besser verstehen.

Eine Betrachtung aller betrieblichen Anreizsysteme kann diese Arbeit aufgrund der Vielzahl von verschiedenen Anreizen nicht leisten. Vielmehr beschränkt sie sich auf die Anreize, die langfristig wirken. Dies geschieht aus dem Grund, da Innovationen i. d. R. langfristigen Charakter haben und somit ein kurzfristiges Anreizsystem dem Ziel, die Innovationsfähigkeit zu fördern, nicht gerecht wird.

Der neue Aspekt dieser Arbeit ist die Ausrichtung auf die Hervorbringung von Innovationen und deren Implikationen. Besonderes Augenmerk wird daher auch den Personen zuteil, die durch die Innovationen betroffen sind. Dies geschieht, um Widerstände frühzeitig abzubauen oder gar nicht erst entstehen zu lassen und um die ganze Organisation auf die Generierung von Innovationen auszurichten.

Innovationen sind stets mit Risiko behaftet. Von daher soll diese Arbeit auch untersuchen, was mit demjenigen passiert, der eine ex-post als gescheitert einzustufende Innovation durchgeführt hat. Selbiger Mitarbeiter macht sich normalerweise auch schon im Voraus Gedanken darüber, was bei einem Fehlschlag geschieht.

Externe Einflussfaktoren werden nicht betrachtet. So könnte z. B. eine innovationsfreundliche Wirtschaftspolitik generell Innovationen in einem Land und somit auch in den Unternehmen begünstigen. Auch die Möglichkeit der Einbindung der verschiedenen Anreizsysteme in die Tarifverträge kann hier im Einzelnen nicht geprüft werden, da dies den Tarifparteien vorbehalten ist.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit ist in drei Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt führt in die theoretischen Grundlagen ein. Hier werden die motivationalen Grundlagen von Anreizsystemen (2.) behandelt, auf denen aufbauend die Anreizarten (3.) mit den Unterpunkten der intrinsischen (3.1.) und extrinsischen Anreizen (3.2.) näher betrachtet werden. Die extrinsischen Anreize werden noch einmal nach dem Anreizobjekt in immaterielle (3.2.1.) und materielle (3.2.2.) untergliedert. Im nächsten Schritt werden Anforderungen an ein Anreizsystem (4.) entwickelt, das den drei Kriterien Anreizkompatibilität (4.1.), Kommunikationsfähigkeit (4.2.) und Wirtschaftlichkeit (4.3.) entspricht. Weiterhin müssen noch additionale Aspekte bei innovationsfähigkeitsfördernden Anreizsystemen (5.) betrachtet werden, wozu insbesondere die Behandlung des passiv Innovierenden (5.1.) und die Behandlung des aktiv Innovierenden beim Scheitern einer Innovation (5.2.) zählt.

Den zweiten Abschnitt bildet der praktische Teil, nämlich die Istanalyse der X AG (6.), in welchem besonderes Augenmerk auf die Ziele (6.1.), die Geschäftsfelder (6.2.) und das bestehende Anreizsystem der X AG (6.3.) gerichtet wird.

Aufbauend auf diesen beiden Abschnitten wird ein betriebliches Anreizsystem für die X AG entwickelt (7.). Der Konzeption der immateriellen Anreize (7.1.1.) mit einer anschließenden Überprüfung auf die Kriterien der Anreizkompatibilität, Kommunikationsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit (7.1.2.) folgt die Konzeption der materiellen Anreize (7.2.1.), der Bemessungsgrundlage (7.2.2.) und der Prämienfunktion (7.2.3.), die anschließend ebenfalls auf die o. g. Kriterien überprüft (7.2.4.) werden. An diese Ausführungen schließt sich die Festlegung der Behandlung des passiv Innovierenden (7.3.1.) und des aktiv Innovierenden beim Scheitern einer Innovation bei der X AG (7.3.2.) an. Die Arbeit schließt mit einem Resümee (8.).

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