Die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen aus wettbewerbsstrategischer Sicht

Diplomarbeit von Christian Sauer

Einleitung:

Insbesondere im Zuge der im Moment geradezu allgegenwärtig zu nennenden Diskussion um das "Lean Management" gelangt die Erörterung strategischer Aspekte der Versorgung mit Inputfaktoren zunehmend in den Blickpunkt des Interesses betriebswirtschaftlicher Forschung und Praxis.

Damit findet die in den letzten Jahren zu beobachtende Tendenz, auch Fragen der Beschaffung vermehrt aus einer strategischen Perspektive heraus zu betrachten, ihre konsequente Fortsetzung.

Bereits in den siebziger Jahren hatte sich ein Wandel in der Einstellung gegenüber der Beschaffungsfunktion vollzogen, der seinen Ausdruck in vielerlei Veröffentlichungen - meist unter dem Begriff "Beschaffungsmarketing" - fand. Darin wurde übereinstimmend ein "Dilemma der Materialwirtschaft" insofern beklagt, als diese als innerhalb der betriebs-wirtschaftlichen Theorie unterrepräsentiert oder auch als "institutionell unterentwickelt" bezeichnet wurde.

Ursprung des Bemühens um eine stärkere Auseinandersetzung mit bis dato nur unbefriedigend lösbaren strategischen Fragen waren zum einen nicht mehr übersehbare Verknappungstendenzen auf den Rohstoffmärkten sowie zunehmend ausgeschöpfte Rationalisierungspotentiale im Produktionsbereich, zum anderen die - systemtheoretisch geleitete - "trivale (sic!) Erkenntnis, daß (die) (...) Beschaffungsseite die zweite bedeutende Schnittstelle des Unternehmens" zu seiner Umwelt darstellt.

Aus dieser Einsicht heraus wurde dann versucht, die bislang vorwiegend im Absatzbereich umgesetzte Idee des Marketing auf den Beschaffungsbereich zu übertragen, um so auch hier ein systematisches Nutzen vorhandener Marktchancen zu ermöglichen.

Trotzdem die Anfänge dieser Bestrebungen um eine angemessene Berücksichtigung auch der strategischen Dimension der Beschaffung nunmehr fast zwei Jahrzehnte zurückliegen, wird auch heute noch immer wieder auf nach wie vor vorhandene diesbezügliche Defizite hingewiesen.

Immer noch kommt der Beschaffung häufig lediglich die Aufgabe der möglichst störungsfreien Versorgung der Produktionsprozesse mit Inputfaktoren und somit lediglich eine passive Rolle zu. Das Handlungsprogramm auf der Versorgungsseite der Unternehmen wird damit vielfach durch die Produktions- und Absatzpläne determiniert, die Beschaffungsplanung bleibt reine Bereitstellungsplanung, vorhandene strategische Potentiale können aus dem ihr zugeteilten Status der Hilfsfunktion heraus nicht erkannt und genutzt werden.

Soll aber die Beschaffungsfunktion in die Lage versetzt werden, ihren Beitrag zu Aufbau und Erhaltung des Erfolgspotentials und mithin zur langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung zu leisten, so ist es unabdingbar, den geschilderten operativen Blickwinkel zu verlassen. Wenn stattdessen von der Vorstellung ausgegangen werden soll, daß die Beschaffung einen Anteil zum Erreichen bzw. Erhalten einer vorteilhaften Wettbewerbsposition beizusteuern tatsächlich imstande ist, so muß dieses vermutete Potential zunächst einmal ermittelt werden. Letztlich muß dies durch die Beantwortung der damit aufgeworfenen Frage geschehen, wie das Problem der Bereitstellung von Inputfaktoren aus einer strategischen Perspektive heraus am besten zu lösen ist. Von entscheidender Bedeutung dafür ist - und dies wird der Inhalt der im weiteren anzustellenden Betrachtung sein - wie die Beziehungen zu den die Unternehmen mit dem benötigten Input versorgenden Lieferanten zu gestalten sind.

Gang der Untersuchung:

Zunächst ist zu präzisieren, was unter "Gestaltung der Lieferantenbeziehungen" zu verstehen ist.

Wenn das erklärte Ziel das Auffinden möglicherweise bisher im Verborgenen liegender strategischer Potentiale sein soll, kann es nicht ausreichen, lediglich die inhaltliche Ausgestaltung bereits bestehender Beziehungen zu diversen Lieferanten zu erörtern. Es muß darüber hinaus gefragt werden, ob und inwieweit überhaupt Kontakte zu Lieferanten aufgenommen bzw. ob bereits bestehende Verbindungen aufrechterhalten werden sollen.

Als grundsätzliche Alternative zur Fremdversorgung über Zulieferer nämlich ist in diesem Zusammenhang immer auch an die Möglichkeit der Eigenproduktion zu denken, so daß in die Erörterung auch etwaige Chancen und Risiken der Rückwärtsintegration als denkbarer Alternative zur Fremdbeschaffung einzubeziehen sind.

Die erste Ebene der Betrachtung bezieht sich dementsprechend auf die Frage nach der aus strategischer Sicht als optimal zu erachtenden Leistungstiefe, während erst auf einer zweiten Ebene - dann nämlich, wenn geklärt ist, inwieweit Fremdunternehmen überhaupt in den Prozeß der Wertschöpfung zu integrieren sind - Art und Form der geplanten Austauschbeziehungen näher zu bestimmen sind.

Insbesondere der zeitweise als revolutionär dargestellten Strategie der partnerschaftlichen Zusammenarbeit wird in diesem Kontext wegen der unmittelbaren Aktualität der Diskussion um dieses Konzept relativ breiter Raum gewidmet werden.

Kapitel B soll so einen Überblick über das grundsätzlich existierende Spektrum an Möglichkeiten bei der Gestaltung der Versorgungsaufgabe über das entsprechende Modellieren der Beziehungen zu den Lieferanten geben.

Dem vorangestellt ist die unerläßliche Erörterung der für jede strategische Entscheidung relevanten Faktoren des internen und externen Umfeldes, wobei die Existenz eines verbleibenden Handlungsspielraumes innerhalb dieser die strategische Entscheidung beeinflussenden Größen als grund-legender Bedingung jeglichen strategischen Handelns vorausgesetzt wird.

Gegenstand des nachfolgenden Aufrisses der basalen strategischen Optionen im Beschaffungsbereich soll dann die Versorgung des Realgüterprozesses mit den dort permanent benötigten Inputfakoren sein. Somit wird der mitunter vertretenen Auffassung, die strategische Erörterung von Beschaffungsfragen müsse umfassend in dem Sinne sein, daß sie wegen der vorhandenen Interdependenzen zwischen den verschiedenen Inputarten all diese in die anzustellenden Überlegungen miteinzubeziehen hätte, nicht gefolgt.

Damit soll ausdrücklich keine Stellung in der Auseinandersetzung um den hinsichtlich des Objektumfanges sinnvollerweise zu wählenden Materialbegriff bezogen werden, eine Beschränkung in der oben genannten Form erscheint lediglich aus der hier gewählten Zielsetzung heraus praktikabel.

Zum einen wird die mit der Berücksichtigung sämtlicher denkbarer Inputarten - inklusive der zwischen diesen bestehenden Interdependenzen - verbundene Gefahr eines überhöhten Abstraktionsniveaus vermieden. Dieses nämlich könnte nach Arnold unter Umständen zu der wenig hilfreichen Feststellung, daß alles wechselseitig miteinander verknüpft ist, führen. Zum anderen vermag auch die Konzentration auf die zur Aufrechterhaltung des Realgüterprozesses ständig benötigten Inputfaktoren der Intention der vorliegenden Arbeit ohne weiteres gerecht zu werden. Erklärtes Ziel ist es ja, zu zeigen, welches strategische Potential die aus dieser Sicht bisher "stiefmütterlich" behandelte Schnittstelle der Unternehmung zu den vorgelagerten Märkten birgt und wie dieses über eine entsprechende Beziehungsgestaltung zu den Repräsentanten jener Märkte genutzt werden kann.

Dazu ist es nicht erforderlich, eine allumfassende strategische Beschaffungslehre zu konzipieren, zumal schon auf Grund der hier eingenommenen wettbewerbsstrategischen Perspektive eine solche, sämtliche strategisch relevanten Faktoren berücksichtigende, Betrachtung gar nicht möglich ist. Dann nämlich wären auch strategische Probleme der Gesamtunternehmensebene miteinzubeziehen (zu denken wäre hier z.B. an mögliche Synergieeffekte zwischen den Geschäftsfeldern oder auch an organisatorische Belange), dies kann und soll hier aber auf Grund der angestrebten Zielrichtung nicht geschehen.

Im Teil C wird dann, die erwähnte wettbewerbsstrategische Sichtweise weiterverfolgend, eine Einschätzung der vorher aufgezeigten denkbaren Möglichkeiten der Gestaltung der Lieferantenbeziehungen hinsichtlich ihrer Eignung bei der Verfolgung der jeweils gewählten Basisstrategie vorgenommen werden.

Dies ist allerdings insofern nur eingeschränkt möglich, als pauschale Empfehlungen wegen der situativen Abhängigkeit der strategischen Entscheidung grundsätzlich kaum gegeben werden können. Trotzdem aber soll eine allgemeine Beurteilung zumindest der aufgezeigten Basisoptionen versucht werden.

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