Gestaltung des Informationsaustausches zwischen den Unternehmensorganen - Möglichkeiten des Controlling aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie

Diplomarbeit von Hendrik Steinmann

Einleitung:

‘In Deutschland galt es lange als normal, dass sich ein paar einflussreiche Manager oder Ex-Firmenchefs gegenseitig die Posten in den Aufsichtsräten zuschanzten und eine effektive Kontrolle der Vorstände unmöglich wurde. Das ist zum großen Teil vorbei. Die wechselseitige Verflechtung der Konzerne löste sich auf und die Öffnung des deutschen Kapitalmarktes verlangte ein transparentes Verhalten,…’.

In der Vergangenheit kam es immer wieder zu Spannungen zwischen Managern und Aktionären kapitalmarktorientierter Unternehmen in Form von Bilanzskandalen, Unternehmensschieflagen und Fehlverhalten. Dies lies den Ruf nach einer Ausgestaltung der Regeln guter Unternehmensführung (Corporate Governance) lauter werden. Um die Informationspolitik und die Transparenz von Unternehmen zu verbessern, hat der deutsche Gesetzgeber daher Modifikationen an den bestehenden Vorschriften, vor allem an denen des Aktiengesetzes (AktG), vorgenommen. Die daraus entstandenen Corporate Governance-Kodizies sollen das Vertrauen in die Unternehmen verbessern bzw. wieder herstellen.

Besondere Beachtung finden in diesem Zusammenhang börsennotierte Aktiengesellschaften mit breit gestreutem Aktionärskreis, wo der einzelne Aktionär wenig Möglichkeiten hat, die Unternehmensführung unmittelbar zu überwachen. Im System der deutschen Aktiengesellschaften übernimmt diese Aufgabe der Aufsichtsrat. Diesem Anspruch wurden die deutschen Aufsichtsräte bisher vielfach nicht gerecht, weil sie der Vorstand aufgrund eigener Anreize lückenhaft, falsch oder zu spät informiert hat. Die Rolle des Aufsichtsrates wurde daher gesetzlich gestärkt. Dies allein reicht allerdings nicht aus, um eine Verbesserung des Informationsaustausches zu erreichen. Vielmehr sind darauf aufbauend betriebswirtschaftliche Lösungen zu suchen, um den Aufsichtsräten eine adäquate Informationsversorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu ermöglichen. Daneben wird von Corporate Governance auch eine Machtverstärkung der Aktionäre gefordert, indem von den Unternehmen nicht nur rein Informationen vermittelt, sondern auch die Corporate Governance Regelungen und deren Einhaltung aktiv kommuniziert werden sollen. Die am 29.05.09 verabschiedete Aktionärsrechterichtlinie (ARUG) stellt dazu heraus, dass Aktionäre besser informiert werden sollen.

Ziel dieser Arbeit ist es zu klären, welche Möglichkeiten das Controlling hat, um den Informationsaustausch zwischen den Unternehmensorganen aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie zu gestalten.

Gang der Untersuchung:

Im folgenden Kap. wird analysiert, wie sich die Informationsproblematik zwischen den Unternehmensorganen als Corporate Governance-Problem aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie darstellt und grenzt die Begriffe Controlling, Informationsaustausch und Gestaltung in aller Kürze ein.

Auf Grundlage dieser Ergebnisse werden im dritten Kap. Möglichkeiten des Controllings, den Informationsaustausch zwischen den Unternehmensorganen vor dem Hintergrund der Corporate Governance Regelungen zu verbessern, aufgezeigt. Dazu erfolgt zunächst eine Untersuchung des Informationsaustausches zwischen den Unternehmensorganen anhand ihrer Informationsbeziehungen, wobei speziell auf die Rolle des Aufsichtsrates eingegangen wird. Anschließend werden die Rolle und die Möglichkeiten des Controllings, den Informationsaustausch in Form der Berichterstattung zwischen den Unternehmensorganen zu gestalten, skizziert und bewertet.

Im Schlussteil erfolgt eine kritische Würdigung, in wie weit das Controlling zur Gestaltung des Informationsaustausches aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie beitragen könnte.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Möglichkeiten des Controlling zur Gestaltung der Berichte:

Controlling als Informationsversorgungsfunktion im Rahmen der Corporate Governance-Regelungen:

Der Controllingbegriff ist bislang nur an einer Stelle des DCGK erwähnt, wie auch die aktuellste Fassung vom 18. Juni 2009 zeigt. Dazu steht im Punkt 4.1.4 DCGK: ‘Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen’. Der wissenschaftliche Diskurs kritisiert vielfach diese untergeordnete Rolle und es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass das Controlling in enger Beziehung zur Führung und Überwachung von Unternehmen und somit zur Gestaltung der Corporate Governance steht. Dennoch unterstehen das Controlling und der Controller selbst originär dem Vorstand, der nach § 76 Abs. 1 AktG die Gesellschaft in eigener Verantwortung führt. Sie sind folglich in den hier betrachteten Informationsaustausch zwischen den Organen des dualistischen Leitungsmodells und in die Überwachung des Vorstandes nicht unmittelbar einbezogen. Allerdings bereiten das Controlling bzw. der Controller entscheidungsrelevante Informationen für den Vorstand und dessen Berichterstattung an den Aufsichtsrat detailliert und selektiv auf. Zudem hat der Aufsichtsrat gem. §111 Abs. 2 AktG das Recht, Einsicht in die Controllingberichte zu nehmen. Für eine sachgerechte Berichterstattung des Vorstandes an den Aufsichtsrat bedarf es daher eines effizienten Controllings. Das Controlling kann folglich als funktionales und institutionelles Bindeglied zwischen Aufsichtsrat und Vorstand gesehen werden. Das Controlling soll außerdem dazu beitragen, das Unternehmensgeschehen über alle Managementebenen hinweg auf die obersten Unternehmensziele auszurichten. Die Unternehmensführung verantwortet dabei die Etablierung eines geeigneten Controllings im Unternehmen. Das Controlling kann daher als integraler Bestandteil guter Unternehmensführung gesehen werden. In dieser Funktion liefert es unter anderem Informationen für:

- die variable Vorstandvergütung.

- das Risikofrüherkennungssystem.

Die Vorstandsvergütung legt der Aufsichtsrat fest. Das Controlling ist hier nur insoweit involviert, als dass es die Performancesmessung vornimmt, berichtet und geeignete Performancemaße als Bemessungsgrundlage vorschlägt. Transparenz über Risikopositionen zu verschaffen, ist hingegen zentrale Aufgabe des Risikocontrollings.

Als Teil guter Unternehmensführung erlangt das Controlling zudem genaue Kenntnis über Struktur und Funktionsfähigkeit der Unternehmenssteuerung sowie über das Unternehmensergebnis. In dieser Stellung generiert, integriert, erzeugt und verdichtet es Informationen über das Unternehmensgeschehen und liefert damit Grundlagen für die Rechnungslegung, den Aufsichtsrat und den Abschlussprüfer. Bezogen auf die Unternehmensorgane bedeutet dies:

- Informationsbereitstellung gegenüber den Aktionären und der externen Rechnungslegung (z. B. Lageberichterstellung gem. §§ 289, 315 HGB).

- Informationsbereitstellung zur Berichterstellung des Vorstandes für den Aufsichtsrat (z. B. Berichterstattung gem. § 90 AktG).

Für die Lageberichterstattung erzeugt und verdichtet das Controlling z. B. Informationen der operativen und strategischen Planung (Investitionsplanung, Planungsprämissen), der Risikostrategie, des Risikomanagements (eingesetzte Methoden) sowie finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen (Plan- und Istwerte). Auch die Berichterstattung an den Aufsichtsrat erfolgt i. d. R. durch die Darstellung verschiedener Kennzahlen, z. B. mittels Balanced Scorecard, die vom Controlling gestaltet wird. Zu den weiteren Aufgaben des Controllings im Rahmen dieser Informationsversorgungsfunktion zählen:

- Informationsbereitstellung für die Segmentberichterstattung.

- Daten und Methodenkompetenz für die Berichterstattung.