Gesellschaftliche Entwicklungen, Wertewandel und ihre Auswirkungen auf die Arbeit

ihre Arbeit präzise und schnell erledigen können, sind zufriedener. Es ist demnach anzunehmen, daß die Arbeitszufriedenheit durch die Arbeitsleistung beeinflußt wird. Dieser Zusammenhang könnte durch Belohnungen, die den Mitarbeitern für gute Leistungen in Aussicht gestellt werden, erklärt werden (Spector 1997, S. 56). "Rather it seems that job performance might lead to job satisfaction when job performance leads to rewards" (Spector 1997, S. 57). Je mehr die eigenen Fähigkeiten den Arbeitsplatzanforderungen entsprechen, desto größer das Leistungspotential. Je kleiner die Kluft zwischen den Bedürfnissen und der in Aussicht gestellten Befriedigung seitens der Unternehmung, desto größer die Arbeitszufriedenheit bzw. das Organizational Commitment (Wanous 1980, S. 11). Die soeben vorgestellten, doch sehr unterschiedlichen, Ergebnisse legen die Vermutung nahe, "(...) that broader categories of behavior, rather than specific behavioral items, are most likely to be predictable from measures of satisfaction. (...) much more research needs to be done" (Locke/Henne 1986, S. 23). 1.3 Organisationales Verhalten [...]

"(...) a happy employee should be a productive employee" (Spector 1997, S. 55). Experimente zeigten, daß der Zusammenhang wesentlich geringer (mittlere Korrelation81 von 0,25) ausfällt als erwartet (Spector 1997, S. 56). Aus Untersuchungen in der BRD ist hervorgegangen, daß mit geringer Zufriedenheit die Leistung sogar ansteigen kann, also sogar gelegentlich zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung überhaupt kein Zusammenhang besteht (Rosenstiel 1996, S. 80). Forschungen widerlegten die Zufriedenheits-Leistungs-Wirkung und die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie82 unterstützt eher die umgekehrte Vermutung nämlich, daß hoher Arbeitseinsatz - unter "geeigneten" Bedingungen - zu hoher Arbeitszufriedenheit führen kann. " (...) people who perform better like their jobs better because of the rewards that are often associated with good performance" (Spector 1997, S. 56). Es zeigte sich tatsächlich, daß ein leistungskongruenter Lohn die Mitarbeiter zufriedener macht (Spector 1997, S. 56). Eine jüngere Untersuchung hingegen - um die Verwirrung perfekt zu machen - kam zu dem Ergebnis, daß sich der Zufriedenheits-Leistungs Zusammenhang als wesentlich größer darstellt als das frühere Messungen zeigten. Es läßt sich vorerst einmal feststellen: "(...) even though satisfaction was unlikely to lead to higher performance, dissatisfaction could result in lower performance" (Locke/Henne 1986, S. 22). Je mehr die Arbeitsplatzanforderungen den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprachen bzw. vice versa, desto zufriedener waren sie83. Und Menschen die [...]

Je zufriedener die Arbeitnehmer (je geringer die Abweichung im Soll-IstVergleich in der subjektiven Arbeitseinschätzung), desto ausgeprägter ist das "sich verpflichtet fühlen" gegenüber der Organisation, so wird postuliert. Die Autoren vermerken aber, daß der direkte Zusammenhang bei weitem noch nicht zufriedenstellend bestätigt wurde (Griffin/Bateman 1986, S. 177ff.). "(...) research into satisfaction and commitment needs to be broadened" (Griffin/Bateman 1986, S. 180). "Organizational Commitment": "(...) may be defined as the relative strength of an individual`s identification with and involvement in an organization" (Griffin/Bateman 1986, S. 167). Zufriedene Arbeitnehmer sollten (Griffin/Bateman 1986, S. 167): • • • den Wunsch haben in der Organisation zu verbleiben80, an die Werte und Ziele der Organisation glauben und diese verinnerlichen, bereit sein sich im Sinne der Organisation anzustrengen, also Leistungsbereitschaft dokumentieren. [...]