Geschäftserfolg durch Interne Kommunikation?

Bachelorarbeit von Elisabeth Poller-Ludwig, geb. Ludwig

Einleitung:

‘Zeit ist Geld’, bezeugt so manches Lippenbekenntnis von Managern der oberen Führungsriegen erwerbswirtschaftlicher Unternehmen. Sicher richtig. Aber sollten ‘Unternehmenslenker’ von heute nicht noch ergänzen: ‘Kommunikation ist Geld’?

Gerade im erwerbswirtschaftlichen Kontext haben Kommunikations- und Informationsprozesse während der letzten zwei Jahr-zehnte eine bemerkenswerte Bedeutung erlangt. Die Gründe dafür sind zum einen technischer Natur, zum anderen liegen sie in den weit reichenden Veränderungen der unternehmerischen Umwelt. Die globale Distribution von Informationen innerhalb von Sekunden trifft auf einen Zeitgeist, der vermehrte Transparenz und Vertrauenswürdigkeit der Unternehmen verlangt. Ressourcen wie Zeit und Aufmerksamkeit werden knapper, wohingegen die Komplexität der Einflüsse und Entscheidungen steigt. Der Wettbewerb um Kunden, gesellschaftliche Akzeptanz und Mitarbeiter verlagert sich zusehends von der Sachebene auf die Kommunikationsebene. Noch bis vor wenigen Jahren verließen sich Unternehmen auf eine ausreichend starke Differenzierung durch ihre Produkte und Dienstleistungen. In Unternehmen von heute gleichen sich viele Produkte in Form und Funktionalität so sehr, dass eine Differenzierung darüber kaum mehr möglich erscheint. Das macht Kommunikation zur Kernkompetenz. Um wahrnehmbar zu kommunizieren, sind immer höhere Aufwendungen notwendig. Am Ende gilt: ‘Was nicht öffentlich wird, findet nicht statt’.

Finanzanalysten, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten begreifen sich heute als entscheidende Bestandteile der unternehmerischen Wertschöpfungskette und werden verstärkt in Kommunikationsprozesse eingebunden. Gerade die Information mit Mitarbeitern und deren kommunikative Einbindung in das Geschehen eines Unternehmens sind für den wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozess ausschlaggebend. ‘In the information age an organization`s assets include the knowledge and interrelationsships of its people. Its business is to take the input of information, using the creative and intellectual assets of its people to process it in order to produce value.’ Mit steigenden Kommunikationsbudgets wächst der Rechtfertigungsdruck. Führungskräfte, Kommunikationsmanager, Abteilungsleiter und Mitarbeiter der betrieblichen Kommunikation1 sehen sich regelmäßig mit der Frage konfrontiert, inwieweit ihre Arbeit zu einer Steigerung des Unternehmenswertes beiträgt und wie sich die Höhe ihrer Investitionen legitimieren lässt. Eine Antwort darauf könnte die systematische Kontrolle und Erfolgsmessung von Kommunikationsmaßnahmen geben, die aufzeigt, welchen Beitrag Interne Unternehmenskommunikation zur Umsetzung von strategischen Unternehmenszielen, zu einer Steigerung des Unternehmenswertes und damit zu einer Steigerung des Geschäftsergebnisses der Unternehmung beiträgt.

Forschungleitendes Erkenntnisinteresse:

In Anlehnung an diesen Denkansatz soll diese Arbeit herausarbeiten, welche Bedeutung der IK erwerbswirtschaftlicher Unternehmen im Prozess der Wertschöpfung in Theorie und Praxis beigemessen wird. Aufgezeigt wird, über welche Methoden der Sozial- und Kommunikationswissenschaften ein Beitrag von Maßnahmen der Unternehmenskommunikation4, speziell von IK, zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens basierend auf dem aktuellen Forschungsstand ausweisbar ist. Innerhalb dessen erfolgt eine Konzentration auf die Wirkungen von Kommunikation in der Outflow-Dimension. Diese Dimension baut auf die Wirkungsdimensionen Output, Outgrowth und Outcome5 auf und befasst sich mit der Thematik, inwiefern kommunikative Wirkungen auf das Wissen, die Einstellungen und daraus resultierend auf das Handeln der Zielgruppen zu einem finanziellen Erfolg des Unternehmens führen. In diesem Zusammenhang sollen die aktuelle Diskussion hinsichtlich eines Kommunikationscontrollings6 und zwei Messansätze beleuchtet werden. Diese sollen in Zusammenhang mit der Erhebung von Wertbeiträgen bzgl. der Wirkungen von IK, im Speziellen über das Instrument der Mitarbeiterpublikation, gesetzt werden. Dabei wird hinsichtlich der aufgezeigten Methoden und wissenschaftlichen Argumentationslinien kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.

Die in dieser Betrachtung erlangten Erkenntnisse sollen im praktischen Teil der Arbeit auf den Status Quo von IK-Maßnahmen und IK-Erfolgsmessungen im Profitcenter P3 am Standort Gasturbinenwerk Berlin7 der Siemens AG, speziell in Bezug auf die Maßnahme der Mitarbeiterpublikation ‘WB-Nachrichten’, projiziert und hinterfragt werden. Ihre strategische Bedeutung soll anhand von Interviewdaten beispielhaft herausgearbeitet werden. Damit verbunden wird versucht, optimierende Handlungsvorschläge zur Ergebniskontrolle der IK-Maßnahmen des Standortes zu entwickeln. Abschließend sollen Schlussfolgerungen bzgl. der Aussagekraft eines in der Praxis einheitlich umgesetzten Kommunikationscontrollings gezogen werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3, Wertschöpfung und Evaluation von Interner Unternehmenskommunikation - Notwendigkeit eines Beitragsausweises?:

Durch die strategische Bedeutung von IK-Maßnahmen im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess unterliegen IK-Verantwortliche dem Druck, ihren Beitrag zu Profitabilität und einer Steigerung des Unternehmenswertes konkret darzustellen. Auch der zunehmende Professionalisierungsprozess des PR-Berufsbildes veranlasst einen ‘(.) immer lauter vernehmbaren Ruf nach betriebswirtschaftlich messbaren Erfolgsnachweisen(.)’. Nur wer belegen kann, wie und in welchem Umfang IK zum ökonomischen Erfolg und zur gesellschaftlichen Performance eines Unternehmens beiträgt, kann sich dauerhaft im Wettstreit um Ressourcen und Kompetenzen behaupten. Durch die anhaltende Effizienzorientierung bzgl. aller Unternehmensfunktionen werden Kommunikationserfolge8 künftig monetär ausgewiesen werden müssen.

In diesem Zusammenhang kommt der von Unternehmensseite immer stärker verfolgte Gedanke der Selbstkontrolle zum Tragen. In unserer Zeit unterliegt nicht nur das Zusammenspiel zwischen verschiedenen Unternehmen und / oder Marktteilnehmern einer Kontrolle, sondern vielmehr die vielfältigen Steuerungsprozesse und arbeitsteiligen Handlungen innerhalb der Unternehmung. Diese gilt es auf einheitliche Ziele auszurichten. Oberste Maxime ist hierbei die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes. Um dem zu entsprechen, werden wenige Ergebniswerte, w.z.B. der EVA Economic Value Added (EVA)9, und strategierelevante Kennziffern überwacht. Über sie steuern Unternehmen einzelne Teilaktivitäten. Für ihre Erhebung werden Kontrollketten aufgebaut und, als notwendige Voraussetzung hierfür, Kennzahlensysteme etabliert.

Die Konsequenz dieser Entwicklung liegt auf der Hand und wird in der Praxis evident: Alle Aktivitäten und Funktionsbereiche im Unternehmen, auch die bislang ‘controllingfreien Zonen’ wie die Kommunikationspolitik, müssen sich der Herausforderung von Kennzahlensystemen und indirekten Steuerungsformen stellen sowie ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis nachweisen. Die Entwicklung neuer Methoden zur Evaluation11 und zum Kommunikationscontrolling stehen deshalb in Praxis und Forschung ganz oben auf der Agenda. Die im folgenden Kapitel beschriebenen Methoden eines Kommunikationscontrollings zeigen Möglichkeiten zur Effizienzkontrolle der unternehmerischen Kommunikationsaktivitäten anhand bestimmter Kennzahlen oder Steuerungssysteme auf. Abgrenzend dazu muss erwähnt werden, dass die sich aus den beschriebenen Entwicklungen ableitende Notwendigkeit einer Bilanzierung von Kommunikation im betrieblichen Rechnungswesen, und damit im Konzerncontrollings, bislang weder theoretisch noch praktisch erfolgt. Gründe dafür könnten in der Schwierigkeit der abschließenden Erfassung der Ergebnisse von Kommunikationsaktivitäten in Form von bspw. bilanzierungsfähigen intangiblen Unternehmenswerten bestehen.