Generationswechsel in Familienunternehmen

Diplomarbeit von Mirjam Geiß

Einleitung:

Marie und Paul leben in Stuttgart. Sie stehen jeden Morgen um 6 Uhr auf. Die Fliesen und das Waschbecken im Bad sind von Villeroy & Boch. Marie kauft ihre Drogerieartikel bei Müller, Paul geht lieber zu dm oder Schlecker. Sie schwört auf Kleidung von s. Oliver und Benetton, er liebt die Anzüge von C&A. Ihre Schuhe kaufen beide bei Deichmann.

Während Marie die Zeitung aus dem Briefkasten holt, gießt Paul den Tchibo Kaffee in einem Melitta Filter auf. Marie isst zum Frühstück eine Scheibe Brot vom Bäcker mit Zentis Marmelade, Paul einen Müller Knusperjoghurt. Er ist Fremdmanager in einem Familienunternehmen der Automobilzuliefererindustrie, Marie arbeitet in einem familiengeführten Bauunternehmen.

Nach der Arbeit kauft Marie bei Aldi und Plus ein, Paul fährt kurz bei Lidl vorbei. Zu Hause essen die beiden eine Dr. Oetker Fertigpizza. Dann legen sie sich aufs Sofa und schalten den Fernseher an, den sie bei Otto bestellt haben. Marie verspeist ein paar Haribo Goldbären, Paul eine Ritter Sport Schokolade.

Diese kleine Geschichte ließe sich beliebig ausbauen. Sie zeigt die überragende Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft. Allerdings werden nur 67% der Familienunternehmen in die zweite Generation übertragen, lediglich 32% bleiben noch in der dritten Generation erhalten und in der vierten Generation sind es gerade noch 16 %. Vielfach scheitern die Übernahmen nicht an juristischen Hürden, sondern an den „weichen Faktoren“ wie z.B. familiären Streitigkeiten oder mangelnder Eignung des Nachfolgers.

Es stellt sich die Frage, ob in diesen Fällen eine Führung des Familienunternehmens durch einen Fremdmanager eine Möglichkeit zur langfristigen Erhaltung von Familienunternehmen darstellt. Ferner gilt es zu untersuchen, wie der passende Fremdmanager für jedes Familienunternehmen ausgewählt werden kann.

Gang der Untersuchung:

Diese Arbeit beschäftigt sich sowohl mit den Chancen und Risiken der Nachfolge innerhalb der Familie als auch mit den Möglichkeiten des Fremdmanagements als Alternative zur familieninternen Nachfolge.

Da immer weniger geeignete Nachfolger aus der Familie rekrutiert werden können, liegt der Schwerpunkt auf dem Fremdmanagement. Viele Unternehmer sträuben sich jedoch gegen einen Fremdmanager und wählen nicht selten lieber einen weniger qualifizierten Nachfolger aus der Familie, was fast immer das Ende des Familienunternehmens bedeutet.

Vielfach sehen es Senioren, vor allem wenn es sich um die Gründerunternehmer handelt als ein persönliches Scheitern an, wenn sie die Führung des Unternehmens an einen Familienfremden abgeben müssen. Der Senior und meist auch die gesamte Familie wollen oft nicht wahrhaben, dass Führungsqualitäten nicht zwangsläufig vererbt werden und es keinen geeigneten Nachfolger aus der Familie gibt.

Somit stehen der Senior und die Familie einem Fremdmanager zunächst meist ablehnend gegenüber. Diese Haltung wird dadurch noch verstärkt, dass Fremdmanager häufig scheitern und das Unternehmen frühzeitig wieder verlassen. Deshalb wird in dieser Arbeit untersucht, warum Fremdmanager scheitern. Ein umfassendes Anforderungsprofil aus fachlichen und persönlichen Qualifikationen wird entwickelt.

Dieses Anforderungsprofil kann die Grundlage für eine erfolgreiche Auswahl des Fremdmanagers darstellen. Die Auswahl von Fremdmanagern ist besonders schwierig, da sich viele Anforderungen nicht durch ein einfaches Gespräch zwischen Senior und Fremdmanager abprüfen lassen. Daher soll in dieser Arbeit ferner der Frage nachgegangen werden, wie sich die Auswahl von Fremdmanagern noch verbessern lässt.

Die Arbeit beginnt mit der Definition der im folgenden wichtigen Begriffe. Zur Einführung wird zunächst auf die allgemeine Bedeutung von Familienunternehmen eingegangen. Nach einer Darstellung der Stärken und Schwächen von Familienunternehmen wird das Problem des Generationswechsels dargelegt.

Im zweiten Kapitel werden die verschiedenen Modelle der Nachfolge im Unternehmen vorgestellt. Die Nachfolgemodelle innerhalb der Familie werden ausführlicher untersucht als die Modelle zur vollständigen Übergabe an fremde Dritte. Denn die Schwierigkeiten, die sich aus den familieninternen Konstellationen ergeben, bewirken in vielen Fällen letztendlich, dass die Familie Eigentum und Führung trennt.

Von den Übergabemodellen, die zum vollständigen Ausstieg der Familie führen, werden daher lediglich zur Abrundung der Untersuchung mit der Stiftung, dem Börsengang und dem Verkauf die drei wichtigsten Modelle überblicksartig vorgestellt. Die Ursachen für eine Fremdgeschäftsführung werden eingehend erörtert und die Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt. An dieser Stelle wird auch auf die Einrichtung eines Beirats eingegangen, da häufig als Vorbereitung des Unternehmens auf eine Fremdgeschäftsführung zunächst ein Beirat eingerichtet wird. Wird das Familienunternehmen von einem Fremdmanager geführt, kommt dem Beirat vielfach eine vermittelnde Rolle zwischen den Interessen des Eigentümers und den Interessen des Fremdmanagers zu. Auch bei der Auswahl des Fremdmanagers kann der Beirat als Partner auftreten.

Im dritten Kapitel werden die Gründe, die zum Scheitern des Generationswechsels in Familienunternehmen führen können, detailliert untersucht. Das Kapitel ist untergliedert in allgemeine Gründe und spezielle Gründe für den familieninternen Nachfolger und für den Fremdmanager. Ein Anforderungsprofil für den Nachfolger wird in Kapitel vier ausgearbeitet . Neben den allgemeinen Anforderungen wird kurz auf spezielle Anforderungen für den Nachfolger aus der Familie eingegangen und spezielle Anforderungen an einen Fremdmanager ausführlich vorgestellt.

Im letzten Kapitel wird der Frage nachgegangen, ob das Scheitern eines Fremdmanagers durch die richtige Personalauswahl verhindert werden kann. Dazu werden zunächst die in der Literatur vorgestellten Auswahlmethoden dargelegt. Ein Auswahlprozess für die Rekrutierung eines Fremdmanagers wurde ausgearbeitet. Ferner wird untersucht, ob Fremdmanager, die zu der jeweiligen Unternehmenssituation passen, mehr Erfolg haben könnten als konventionell ausgewählte Führungskräfte. In diesem Rahmen werden bestimmte Führungstypen entwickelt, die zu den jeweiligen Unternehmenssituationen bestmöglich passen.

Inhaltsverzeichnis: