Gateway Management

Diplomarbeit von Philipp Peters

Problemstellung:

Steigende Produktkomplexität, kürzere Entwicklungszyklen und wachsende Qualitätsansprüche sind die Herausforderungen vor denen die Automobilindustrie derzeit steht. Ein effizienter Entwicklungsprozess ist dabei unverzichtbare Voraussetzung für das erfolgreiche Meistern dieser Herausforderungen.

Dennoch scheitern viele Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Entwicklungsvorhaben. Mehr als zwei Drittel aller Projekte, die in den Entwicklungsabteilungen deutscher Unternehmen erdacht wurden, gelangen nicht zur Marktreife. Selbst ein Großteil der Produkte, die in den Markt eingeführt werden, ist nicht erfolgreich. Der angestrebte Projekterfolg von Neuproduktentwicklungen kann vielerorts in der Automobilindustrie nicht gewährleistet werden.

Deswegen hat sich eine einflussreiche Forschungsgemeinschaft dem Thema der Neuproduktentwicklung angenommen. Sie will bewusst machen, dass eine effiziente Steuerung von Entwicklungsprozessen durchaus möglich ist, wenn sie sich auch erheblich von den routinemäßigen Aufgaben des ‘alltäglichen’ Managements unterscheidet.

Hierfür wurde eine Vielzahl an Möglichkeiten erdacht, den Produktentwicklungsprozess zu strukturieren. Gateway Systeme sind wahrscheinlich ihre bekanntesten Vertreter. Sie beinhalten die Implementierung von Entscheidungspunkten innerhalb des Projektes, um den Projektstatus zu bewerten und eventuell notwendige Änderungen im Projektverlauf einzuleiten. Gateway Systemen werden erstaunliche Erfolge nachgesagt: verbessertes Teamwork, weniger Nacharbeit, erhöhte Erfolgsraten, frühere Fehlererkennung, gelungenere Produkteinführung, kürzere Entwicklungszyklen. Es scheint, als könnte hiermit ein Großteil der Probleme, die mit der Produktentwicklung behaftet sind, wenn nicht gelöst, dann zumindest abgemildert werden.

Umso verwunderlicher ist die Tatsache, dass bis heute keine methodischen Standards für die Ausgestaltung von Gateway Systemen entwickelt wurden. Der Frage, was erfolgreiches Gateway Management von weniger erfolgreichem unterscheidet, wurde in der Literatur bisher nicht nachgegangen. Für viele Unternehmen zeigt es sich als Problem, die Güte ihrer Gateway Prozesse zu bestimmen. Diese Analyse ist jedoch Grundlage und Voraussetzung jeglicher Verbesserung. Ohne Bestimmung des existierenden Zustands sind die Unternehmen nicht in der Lage, ihre Gateway Systeme weiterzuentwickeln und zu verbessern. Als Folge daraus fällt die Ausprägung des Gateway Managements in der Praxis sehr unterschiedlich aus.

Zielstellung:

Vor diesem Hintergrund macht sich die vorliegende Schrift zum Ziel, ein Bewertungsmodell für Gateway Systeme zu entwickeln, welches dem Wirtschaftspraktiker der Zuliefererindustrie ermöglicht, die Güte des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprozessen zu bestimmen.

Die Grundidee des Bewertungsmodells soll eine ganzheitliche Bewertung des Gateway Managements sein. In Anlehnung an das Excellence Model der EFQM unterscheidet auch das hier zu entwickelnde Modell zwischen befähigenden Faktoren des Gateway Managements auf der einen und den Ergebnissen des Gateway Managements auf der anderen Seite. Beide Aspekte werden zur Bewertung der Reife herangezogen (vgl. Kasten 1.1).

Gang der Untersuchung:

Um diese Grundidee umzusetzen, werden zunächst die Bewertungskriterien des Modells bestimmt. Anschließend wird ermittelt werden, welche Anforderungen an den Aufbau, die Anwendbarkeit, die Aussagekraft oder die Durchführung gestellt werden können. Mit anderen Worten wird zuerst der Inhalt des Modells gezeichnet, bevor der strukturelle Rahmen festgelegt wird.

Hierzu wird folgende Vorgehensweise gewählt:

Ziel des Qualitätscontrollings in Entwicklungsprojekten ist, die Qualität des Projektes zu verbessern. Die Ergebnisseite des Bewertungsmodells kann also durch Kriterien der Projektqualität dargestellt werden. Der Begriff der Projektqualität entbehrt bisher jedoch einer allgemein anerkannten Definition. Kapitel 2 fasst daher die bisherigen Befunde zur Projektqualität zusammen und grenzt ab, was in der Zuliefererindustrie unter dem Begriff zu verstehen ist.

Nicht alle Instrumente des Projektcontrollings sind in der Lage, die in Kapitel 2 definierte Projektqualität zu steuern. Bevor daher die befähigenden Faktoren des Qualitätscontrollings zusammengetragen werden können, muss der Betrachtungshorizont auf die relevanten Controllinginstrumente eingegrenzt werden. Kapitel 3 stellt deswegen die Aufgaben des Projektcontrollings dar und zeigt auf, welche Instrumente in der Lage sind, Projektqualität effizient zu steuern. Dabei wird aufgezeigt, dass die Beobachtungen auf das Gateway Management eingegrenzt werden können.

Nachdem dargestellt wurde, dass Projektqualität durch ein effizientes Gateway Management gesteuert werden kann, können die Befähigerkriterien des Bewertungsmodells zusammen getragen werden. Diese Kriterien sind bisher in der Literatur nicht systematisch erfasst worden. Kapitel 4 trägt daher die Befunde zum Gateway Management und zur Neuproduktentwicklung zusammen. Auf diese Weise wird ein Bild gezeichnet, welche Faktoren für ein erfolgreiches Gateway System erfüllt sein müssen.

In den ersten Kapiteln der Arbeit wurde der Inhalt des Bewertungsmodells bestimmt. Anschließend werden die Anforderungen an die Form des Modells ermittelt werden. Kapitel 5 stellt vier der bekanntesten Bewertungsmodelle vor und leitet aus deren Struktur und Wirkungsweise Anforderungen an ein eigenes Modell ab.

Abschließend werden Form und Inhalt zusammengeführt und die in Kapitel 2 und 4 ermittelten Bewertungskriterien in ein Modell gegossen. Kapitel 6 beschreibt die Entwicklung des eigenen Bewertungsmodells und wie die Anforderungen an das Modell in der Theorie und der Praxis erfüllt werden.

Kapitel 7 fasst die bisherigen Ausführungen kurz zusammen und schließt die Arbeit mit der Überlegung ab, das Modell so zu erweitern, dass es als Grundlage eines externen, branchenweiten Benchmarking dienen kann.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.1, Vorgabe der Grundparameter:

Ergebnisvorgabe:

Die Ergebnisvorgabe kann als Mindesterfordernis des Projektcontrollings verstanden werden. Das Projektcontrolling kann hierbei auf zweierlei Art unterschiedlich stark in den Prozess eingreifen:

‘Das Ziel kann unterschiedlich präzise bestimmt sein und unterschiedlich viele Objekte betreffen’. Die Zielvorgaben können also mehr oder minder genau die Funktion benennen, die es zu erfüllen gilt. Unterschiedlich präzise Angaben zur Verwendung des Produktes machen oder bestimmen, dass gewisse Materialien, Maschinen oder Prozeduren durch neuartige Lösungen zu ersetzen sind. Insbesondere in der Zuliefererindustrie ist dies eine gängige Vorgehensweise, die durch das Erstellen von Lasten- und Pflichtenheft realisiert wird.

Das Projektcontrolling kann nicht nur das Endresultat vorgeben, sondern kann auch bestimmen, über welche Zwischenergebnisse das endgültige Produkt erreicht werden soll. Mit der Vorgabe, welche Zeichnungen, Arbeitspakete, Prototypen, Modelle oder Patente zu erstellen sind, kann das Projektcontrolling steuernd auf das Projekt einwirken.

Terminvorgabe:

In Analogie zu der Ergebnisvorgabe lassen sich für die zeitliche Vorgabe der Endtermin, zu dem der Kunde das Produkt erhält, und die Fixierung von Zwischenterminen unterscheiden. Zur Vorgabe von Zwischenterminen kommt es naturgemäß, wenn neben dem Endresultat auch die Erbringung von Zwischenergebnissen festgelegt wurde.

Die Vorgabe eines Zwischenergebnisses zu einem fixierten Termin wird in der Praxis meist durch Meilensteine realisiert.

Ressourcenvorgabe:

Die Vorgabe von Ressourcen – sei es finanzieller, personeller oder materieller Art – ist die wichtigste input-bezogene Möglichkeit des Projektcontrollings. Besonders in der Endphase des Projektes wird oft durch den Projektleiter versucht, eventuelle Defizite in der Ergebnis- und Termineinhaltung durch erhöhten Mitteleinsatz zu mindern. Um diesen Praktiken vorzubeugen, ist es notwendig, eine laufende Budgetkontrolle zu installieren.

Deutlich stärker wird in den verbliebenen Handlungsspielraum eingegriffen, wenn anstelle eines so genannten ‘Globalbudgets’ die Ressourcen nicht für das gesamte Projekt bewilligt werden, sondern als ‘Partialbudget’ an die Erreichung von vereinbarten Zwischenzielen gebunden sind.

Die Vorgabe von Zwischenergebnissen, dem Endresultat, des Zeitrahmens und der dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen hinterlässt dem Projektteam nur noch den Freiheitsgrad, auf welchem Wege das neuartige Produkt entwickelt werden soll.

Die folgende Steuerungsmöglichkeit greift nun auch in diese letzte Selbstbestimmung ein.

Ablaufvorgabe:

Ein Prozess ist ein ‘Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt’. Genauso besteht auch ein Entwicklungsprozess aus einer Verkettung von Aktivitäten, die miteinander in Wechselbeziehungen stehen. Die Ablaufvorgabe macht sich dies zu eigen und legt nicht nur fest, welche Tätigkeiten verrichtet werden sollen, sondern auch in welcher Reihenfolge.

Damit greift das Controlling ganz wesentlich in das Entwicklungsgeschehen ein. Dem Projektteam wird die Möglichkeit genommen, den Entwicklungsweg hin zum fertigen Produkt frei zu bestimmen. Die Frage, ob es sinnvoll ist, die Freiheiten des Entwicklers derart einzuschränken, wurde schon frühzeitig unter dem Stichwort des Phasen-Theorems durch Witte diskutiert. Die Forschung beantwortet die Frage für hochinnovative Prozesse eindeutig und immer wieder negativ. Innovationsprozesse lassen sich nicht in streng getrennte Phasen aufteilen, in denen Verrichtungen gebündelt werden, die nur in der jeweiligen und in keiner anderen Phase vollzogen werden. Vielmehr sind Innovationsprozesse oft durch iteratives Vorgehen gekennzeichnet, welches eine repetitive Bearbeitung der Problemstellung nicht ausschließt.

Unstrittig ist aber auch, dass Forschungs- und insbesondere Entwicklungsprojekte nicht notwendigerweise hochinnovativ sein müssen. Vielmehr haben Entwicklungsabteilungen in vielen Unternehmen der Zuliefererindustrie trotz aller Neuartigkeit der Produkte eine bestimmte Routine in ihren Abläufen entwickelt und können auf ein größeres Repertoire an Planungstechniken zurückgreifen als einmalige Innovationsprojekte. Viele Automobilzulieferer haben äußerst erfolgreich ihre Phasengliederung an den Vorgaben des Verbands der Automobilindustrie (VDA) oder an den jeweiligen Kunden angelehnt. Entwicklungsprojekte in der Zulieferindustrie werden daher auch gelegentlich als inkrementelle Innovationen bezeichnet. Innovationen also, die sich eher durch kleinere Entwicklungsschritte auszeichnen als durch radikale Neuerungen.

So kann geschlussfolgert werden, dass die Vorgabe des Ablaufs in hochinnovativen Projekten nur bedingt eingesetzt, in Entwicklungsprozessen jedoch als effiziente Steuerungsmöglichkeit angesehen werden kann.