Funktionen und Instrumente der Personalarbeit

Seminararbeit von Irene Kilubi

Einleitung:

Stellenwert der Personalarbeit:

‘Die Investitionen in die Mitarbeiter sind heute das Aufwendigste, was es im Unternehmen gibt. Gerade darum liegt es nahe, das Beste daraus zu machen’.

Claus Henninger (dt. Journalist / FAZ).

Die Personalarbeit, auch bekannt unter dem Begriff Human Resources Management oder Personalmanagement, ist ein kontroverses Thema hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung innerhalb des Unternehmens. Gemäß Jung versteht man unter Personalmanagement ‘den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst’.

Eine in 2001 groß angelegte Studie der IBM Consulting Services in Düsseldorf gibt ein umfangreiches Bild über den Stellenwert der Personalarbeit. Insgesamt 72 Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit rund 800.000 beschäftigten Mitarbeitern wurden in der Studie befragt. ‘Über den Stellenwert professioneller Personalarbeit für den Unternehmenserfolg gibt es in der einschlägigen Fachliteratur und in Forschung und Wissenschaft keinen Zweifel. Umso erstaunlicher ist, dass insbesondere in mittelständischen Unternehmen Personalmanagement noch immer allzu sehr als eine verwaltende Funktion gesehen wird.’ Die Untersuchung von IBM hat ergeben, dass folgende Zeit (bezogen auf 100 %) für unterschiedliche Aufgaben aufgewendet wird:

‘34 % für rein administrative Aufgaben, 23 % für die Verwaltung der Entgeltsysteme, 17 % für Trainingsplanung und -durchführung, 12 % für die Personalbeschaffung, 11 % für die Personalbetreuung und nur 10 % für die Human-Resources-Strategie’.

Doch die Einstellungen zur Personalarbeit scheinen sich allmählich zu ändern. Vor dem Hintergrund der Globalisierung, die einen raschen technischen Fortschritt und einen gestiegenen Wettbewerb nach sich gezogen hat, kommen viele zu der Einsicht, dass die Ressource Mensch ‘als relativ imitationsgeschützter Wettbewerbsfaktor’ einen wichtigen Kernaspekt für den Unternehmenserfolg darstellt. Der Wandel von der rein administrativen Funktion – die sich meist auf Lohnabrechnungen und der Pflege von Personaldaten beschränkt – zur strategischen und unternehmensübergreifenden Konzeption scheint weiter auf dem Anmarsch zu sein.

Zielsetzung und Aufbau der Seminararbeit:

Die Aufgaben der Personalarbeit sind äußerst umfangreich und entwickeln sich ständig fort. Umweltfaktoren wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Zwänge, der technische Wandel und Veränderungen individueller Ansprüche beeinflussen die betriebliche Personalarbeit. Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter können das höchste Gut für ein Unternehmen sein. Um dem erhöhten Konkurrenzdruck in Zeiten des gehemmten Wirtschaftswachstums erfolgreich zu begegnen, brauchen Unternehmen nicht nur Innovationen, sondern auch kreatives und qualifiziertes Personal. Die Personalarbeit sieht sich insbesondere vor dem Hintergrund des gegenwärtigen demografischen Wandels einem erhöhtem Wettbewerb um die Gewinnung von Nachwuchskräften gegenüber. Eine kontinuierliche und schnelle Anpassung an die Veränderungen des Marktes ist nur mit einer strukturierten und strategisch ausgerichteten Personalarbeit realisierbar. Solch eine Personalarbeit dient dazu, das ‚Human Capital’ bestmöglich zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Die moderne Wirtschaftsliteratur fordert vom Personalmanagement aus ihrem ‚Schneckenhaus’ herauszukriechen und sich als Business Partner zu begreifen und den grauen Schleier des Aktenverwalters abzulegen. Vielen Unternehmen ist zwar bewusst, dass ihre Mitarbeiter einen bedeutenden Produktionsfaktor darstellen, aber sie wissen nicht, wie sie den Wert ihres Humankapitals steigern und/oder erhalten können. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Personalarbeit gegeben sind, das ‚Kapital Mensch’ effektiv und effizient in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens einzubinden. Ferner wird herausgestellt, dass Personalarbeit mehr ist als ein ‚Passivposten’ im Unternehmen.

Das Thema dieser Seminararbeit ‘Funktionen und Instrumente der Personalarbeit’ gliedert sich in fünf Kapitel. In diesem Kapitel wurde gezeigt, welchen Stellenwert die Personalarbeit in der Gegenwart einnimmt und welche Bedeutung ihr zunehmend beigemessen wird. Das folgende Kapitel wird sich schwerpunktmäßig mit den Aufgaben und Methoden der Personalentwicklung befassen und als besonderen Unterpunkt das Thema ‘Age Diversity’ als aktuelle Herausforderung an die Personalentwicklung behandeln. Ein Resümee am Ende des Kapitels stellt die wichtigsten Aspekte noch einmal heraus. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Personalführung. In diesem Zusammenhang wird zunächst auf Führungsaufgaben und Führungskonzepte eingegangen und anschließend werden ausgewählte Führungsmodelle vorgestellt. Dieses Kapitel schließt mit einer kritischen Auseinandersetzung mit den traditionellen Führungsideologien ab. Gegenstand des fünften Kapitels sind Anreizsysteme im Unternehmen. Ein allgemeiner Überblick zu den Inhaltstheorien der Motivation soll in diese Thematik einführen. Darauf aufbauend werden die Grundlagen der Entgeltpolitik, betriebliche Sozialleistungen und ausgewählte Vergütungsmodelle behandelt. Am Ende des Kapitals erfolgt erneut eine kurze Zusammenfassung der herausgearbeiteten Inhalte. Die Carl Zeiss AG als ein exemplarischer Vorreiter zukunftsorientierter Personalarbeit wird in Kapitel fünf präsentiert. Ein Fazit wird die vorliegende Seminararbeit abschließen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2, Aufgaben der Personalentwicklung:

Die Personalentwicklung hat vier Kernaufgaben:

Entwicklungsziele zu bestimmen.

Den Entwicklungsbedarf zu ermitteln.

Den Bedarf zu decken.

Die Zielerreichung zu kontrollieren.

Mit der Personalentwicklung werden bestimmte unternehmenspolitische Ziele verfolgt, die vorher festgelegt werden müssen. Es besteht ein Entwicklungsbedarf, wenn Mitarbeiter den aktuellen Anforderungen in ihrem verantworteten Bereich nicht gerecht werden oder unternehmensinterne Veränderungen eine neue Anpassung erforderlich machen. Die Differenz zwischen den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Arbeitsplatzanforderungen wird als Personalentwicklungsbedarf bezeichnet. Aus den Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen können die aktuellen Anforderungen an einem Aufgabenbereich entnommen werden.

Im Allgemeinen geben diese Instrumente den Mitarbeitern und Führungskräften Aufschluss über das, was sie zu tun haben, was von ihnen erwartet wird, und welche Aufgaben wahrgenommen werden müssen. Grundlage für die Bedarfsdeckung ist der ermittelte Entwicklungsbedarf. Es muss vorher ein Planungskonzept erstellt werden, in dem alle relevanten Aspekte der Entwicklungsmaßnahmen festgehalten werden. Zur Kontrolle der Zielerreichung stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. die Wirtschaftlichkeitsrechnung, Tests oder Leistungsbeurteilungen. Diese werden nach Beendigung der Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt, um den Leistungserfolg zu messen. Die folgende Graphik zeigt wie die Planung eines Personalentwicklungsprozesses systematisch ablaufen kann (Abb. 2: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung).

Kapitel 2.3, Inhalte der Personalentwicklung:

Laut Becker umfasst die Personalentwicklung drei grundlegende Bereiche:

Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.

Bildung ist ein essenzieller Teil der Personalentwicklung. Wichtige Bereiche sind Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungsschulung, Umschulung und Anlernung. Die Inhalte der Bildung müssen sich den ständigen Veränderungen des Marktes anpassen.

Zur Förderung gehören unter anderem Auswahl- und Einarbeitungstätigkeiten, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsätze, Nachfolge- und Karriereplanung, Leistungsbeurteilung und Coaching. Ziel der Förderungsmaßnahmen ist es, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, um die Wettbewerbsfähigkeit und die Ertragskraft des Unternehmens zu steigern.

Organisationsentwicklung ‘als interpersonaler Aspekt’ verfolgt das Ziel, Organisationsprozesse so zu gestalten, dass eine effektive Zusammenführung struktureller und ‘personaler Aspekte’ (Personalentwicklung) hinreichend berücksichtigt wird, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Organisationsentwicklung beinhaltet unter anderem Teamentwicklung als ‘interpersonalen Aspekt’, Projektarbeit und sozio-technische Systemgestaltung. Es ist also ein enger Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung gegeben. Durch eine Reorganisation einzelner Unternehmensbereiche soll der Kommunikations- und Informationsfluss innerhalb und zwischen Abteilungen verbessert werden. Die Organisationsentwicklung stellt einen langfristigen und sehr umfangreichen Restrukturierungsprozess dar, der eine aktive Mitwirkung aller Beteiligten im Unternehmen erfordert. Die Mitarbeiter werden durch Erhöhung ihrer Qualifikationen in den Wandel der Organisationsprozesse eingebunden, mit dem Ziel ‘die Betroffenen zu Beteiligten zu machen’.