Die Funktion des Personalmanagements im Konzept des Total Quality Management
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Christian Ackermann
- Abgabedatum: April 1995
- Umfang: 141 Seiten
- Dateigröße: 7,0 MB
- Institution / Hochschule: Universität Paderborn Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-3701-5
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-3701-5 P - ISBN (CD) :978-3-8324-3701-5 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Ackermann, Christian April 1995: Die Funktion des Personalmanagements im Konzept des Total Quality Management, Hamburg: Diplomica Verlag
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Diplomarbeit von Christian Ackermann
Einleitung:
"Wir müssen erkunden, was der Kunde bereit ist zu zahlen. Dann müssen wir versuchen, mit unseren Kosten dauerhaft unter diesem Niveau zu bleiben." Obwohl oder gerade weil diese Aussage auf den ersten Blick extrem erscheinen mag, trifft sie doch im Kern den wichtigsten Punkt zur Sicherung und Festigung der Wettbewerbsposition jeden Unternehmens: Über den Erfolg des Unternehmens entscheiden in erster Linie die Kunden. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, ist es nicht nur notwendig, kostengünstig zu produzieren, sondern vor allem wichtig, die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden zu erkennen und zu erfüllen und dies ganz individuell, für jeden Kunden und für jedes Produkt/ Dienstleistung. Voraussetzung dafür ist das Streben nach Spitzenqualität. Diese ist jedoch nur zu erreichen, wenn jeder Mitarbeiter und jeder Bereich des Unternehmens versteht, wer der Kunde ist, was dieser Kunde will, und was er benötigt, um wiederum die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen.
Um dies zu verwirklichen, muß jeder im Unternehmen lernen, zuzuhören, damit er die Probleme und Wünsche der Kunden besser versteht und in deren Sprache mit ihnen über Lösungsmöglichkeiten sprechen kann. Dies gilt dabei nicht nur für den Umgang mit den externen Kunden des Unternehmens, sondern ebenso für jede Art der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Qualität ist nicht unveränderlich, und kein Unternehmen kann es sich leisten, sich auf seinen, wenn auch noch so verdienten, Lorbeeren auszuruhen. Qualität muß immer wieder aufs Neue erarbeitet werden, denn es gibt nichts, was man nicht noch etwas verbessern könnte. Wer sich mit einem bestimmten Zustand zufrieden gibt, wird vielleicht schon bald feststellen müssen, daß seine Kunden diese Zufriedenheit nicht mehr teilen und als Konsequenz in Zukunft die Produkte oder Dienstleistungen der Konkurrenten bevorzugen.
Wettbewerbsfähig zu bleiben, verlangt also eine konsequente Ausrichtung auf die Erfordernisse der Kunden, die Einbeziehung aller Mitglieder des Unternehmens und die ständige Weiterentwicklung in allen Bereichen.
Inhaltsverzeichnis:
| Gliederung | 1 | |
| Abkürzungsverzeichnis | 5 | |
| 1. | Einführung | 7 |
| 2. | Problemstellung | 9 |
| 2.1. | Begriffsklärung | 9 |
| 2.1.1 | Personalmanagement | 9 |
| 2.1.2 | Qualität | 11 |
| 2.1.3 | Total Quality Management | 13 |
| 2.2 | Fragestellung der Untersuchung | 13 |
| 2.3 | Aufbau der Arbeit | 15 |
| 3. | Darstellung eines Total Quality Management Ansatzes | 16 |
| 3.1 | Entwicklung des Qualitätsmanagements | 16 |
| 3.2 | Moderne Qualitätsansätze | 19 |
| 3.2.1 | Demings Ansatz | 19 |
| 3.2.2 | Jurans Ansatz | 21 |
| 3.2.3 | Feigenbaums Ansatz | 22 |
| 3.2.4 | Crosbys Ansatz | 22 |
| 3.2.5 | Ishikawas Ansatz | 24 |
| 3.3 | Komponenten eines Total Quality Management Konzeptes | 25 |
| 3.3.1 | Personelle Aspekte | 26 |
| 3.3.1.1 | Einbeziehung aller Mitarbeiter | 26 |
| 3.3.1.2 | Qualifizierung aller Mitarbeiter | 27 |
| 3.3.1.3 | Mitarbeiterorientierte Führung | 27 |
| 3.3.1.4 | Effektive Kommunikation | 27 |
| 3.3.2 | Organisatorische Aspekte | 28 |
| 3.3.2.1 | Kunden-Zulieferer-Ketten | 28 |
| 3.3.2.2 | Prozeßmanagement | 28 |
| 3.3.2.3 | Teamorganisation | 29 |
| 3.3.3 | Instrumente und Methoden | 30 |
| 3.3.3.1 | Qualitätsstandards | 30 |
| 3.3.3.2 | Techniken zur Analyse von Qualitätsprozessen | 30 |
| 3.3.3.3 | Problemlösungstechniken | 31 |
| 3.3.3.4 | Ein Instrument zur Qualitätsförderung | 31 |
| 4. | Resultierende Konsequenzen für die Arbeit des Personalmanagements | 32 |
| 4.1 | Qualitätsorientierung der Arbeitsorganisation | 33 |
| 4.1.1 | Gründe für den Einsatz von Gruppenarbeitskonzepten | 33 |
| 4.1.2 | Integration verschiedener Gruppenarbeitskonzepte | 35 |
| 4.1.2.1 | Teilautonome Arbeitsgruppen | 35 |
| 4.1.2.2 | Qualitätsgespräche | 36 |
| 4.1.2.3 | Qualitätsförderungsteams | 36 |
| 4.2 | Qualitätsunterstützende Gestaltung der Personalentwicklung | 37 |
| 4.2.1 | Permante Erfassung der Arbeitsanforderungen | 39 |
| 4.2.2 | Kontinuierliche Qualifikationserfassung | 40 |
| 4.2.2.1 | Mitarbeiterpotentialanalyse | 41 |
| 4.2.2.2 | Mitarbeitergespräch | 42 |
| 4.2.2.3 | Verhaltensorientierte Mitarbeiterbeurteilung | 43 |
| 4.2.2.4 | Messung der Wissensveralterung (Obsoleszenzmessung) | 44 |
| 4.2.3 | Mitarbeiterschulung | 44 |
| 4.3 | Qualitätsfördernde Personalführung | 46 |
| 4.3.1 | Führung durch Zielvereinbarung | 47 |
| 4.3.2 | Führungsgrundsätze/-richtlinien | 48 |
| 4.3.3 | Kommunikation und Information | 48 |
| 4.4 | Qualitätsorientierte Gestaltung des Entgeltssystems | 49 |
| 4.4.1 | Qualifikationsorientierte Entlohnung | 50 |
| 4.4.2 | Anpassung der Arbeitsbewertung | 50 |
| 4.4.3 | Einheitliche Entgeltgruppen | 51 |
| 4.4.4 | Mitarbeiterbeteiligung | 51 |
| 4.5 | Qualitätsorientierung der Personalarbeit selbst | 52 |
| 4.5.1 | Dezentrale Personalarbeit in Form eines Personalreferenten-Systems | 54 |
| 4.5.2 | Projektarbeit als fester Bestandteil der Personalarbeit | 56 |
| 4.5.3 | Meßbarmachung der Qualität der Personalarbeit | 57 |
| 5. | Empirische Untersuchung | 59 |
| 5.1 | Hypothesen | 59 |
| 5.2 | Konzeption der Indikatoren | 60 |
| 5.2.1 | Indikatoren des Total Quality Management Konzeptes | 60 |
| 5.2.2 | Indikatoren für den Einsatz von Gruppenarbeitskonzepten | 62 |
| 5.2.3 | Indikatoren für die Gestaltung der Personalentwicklung | 62 |
| 5.2.4 | Indikatoren für die Gestaltung des Führungskonzeptes | 63 |
| 5.2.5 | Indikatoren für die Gestaltung des Entgeltsystems | 66 |
| 5.2.6 | Indikatoren für die Orientierung der Personalarbeit | 67 |
| 5.3 | Operationalisierung der Indikatoren | 69 |
| 5.3.1 | Operationalisierung der Indikatoren des Total Quality Management Konzeptes | 69 |
| 5.3.2 | Operationalisierung der Indikatoren für den Einsatz von Gruppenarbeitskonzepten | 71 |
| 5.3.3 | Operationalisierung der Indikatoren für die Gestaltung der Personalentwicklung | 72 |
| 5.3.4 | Operationalisierung der Indikatoren für die Gestaltung des Führungskonzeptes | 77 |
| 5.3.5 | Operationalisierung der Indikatoren für die Gestaltung des Entgeltsystems | 78 |
| 5.3.6 | Operationalisierung der Indikatoren für die Orientierung der Personalarbeit | 80 |
| 5.4 | Erhebungsmethode | 82 |
| 5.4.1 | Darstellung der verwendeten Methode | 82 |
| 5.4.2 | Methodenkritik | 83 |
| 5.5 | Auswahl der Untersuchungseinheiten | 84 |
| 5.5.1 | Kriterien der Auswahl | 84 |
| 5.5.2 | Untersuchungsstichprobe | 85 |
| 5.6 | Darstellung und Interpretation der Ergebnisse | 86 |
| 5.6.1 | Auswertungsmethoden der Untersuchung | 86 |
| 5.6.2 | Die Ergebnisse der Untersuchung | 86 |
| 5.6.2.1 | Allgemeine Daten zu den Unternehmen | 87 |
| 5.6.2.2 | Daten zum Qualitätsmanagementsystem | 89 |
| 5.6.2.3 | Daten zum Einsatz gruppenorientierter Arbeitskonzepte | 93 |
| 5.6.2.4 | Daten zur Gestaltung der Personalentwicklung | 97 |
| 5.6.2.5 | Daten zur Gestaltung des Führungskonzeptes | 106 |
| 5.6.2.6 | Daten zur Gestaltung des Entgeltsystems | 108 |
| 5.6.2.7 | Daten zur Gestaltung der Personalarbeit selbst | 111 |
| 6. | Zusammenfassung der Ergebnisse und abschließende Bemerkungen | 118 |
| Abbildungsverzeichnis | 122 | |
| Literaturverzeichnis | 123 | |
| Anhang | 128 | |
| Ehrenwörtliche Erklärung | 136 |
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832437015
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