Fundraising in Nonprofit-Organisationen

Auch GeschäftsführerInnen haben eine wichtige Funktion im Fundraising, insbesondere wenn die Vorstände ehrenamtlich arbeiten. Sie sind das Bindeglied zwischen dem Fundraising und der Gesamtorganisation. Dabei haben sie die Aufgabe, die Akzeptanz für das Fundraising unter den MitarbeiterInnen zu schaffen und die Kommunikationswege zwischen Fundraising-LeiterIn und dem Vorstand zu erleichtern. Allerdings ist die Geschäftsführung von NPO oft überlastet, dennoch aber nicht bereit, das Fundraising betreffende Entscheidungsbefugnisse auf die zuständige FundraiserIn zu übertragen. Häufig fehlt es an konkretem Wissen im Fundraising oder einer realistischen Einschätzung langfristiger Chancen. Viele GeschäftsführerInnen verfügen nicht über eine entsprechende Managementausbildung und glauben unter Umständen, nur durch mangelnde Kompetenzübertragung die Organisation selbst im Griff halten zu können. Dies führt zu engen Entscheidungsspielräumen für die FundraiserInnen und erfordert enorme Abstimmungsprozesse zwischen FundraiserIn und Geschäftsführung. Insgesamt ist anzunehmen, daß der Fundraising-Erfolg mit dem Grad der Übertragung von Entscheidungskompetenz auf die FundraiserIn zunehmen wird. [...]

Bereich erfolgte allerdings erst ca. anderthalb Jahre später, so daß der für 2000 geplante Testlauf bisher nicht begonnen hat. Die Vorstandsaufgaben sind in der Satzung festgelegt. Der Vorstand trägt die rechtliche Verantwortung, muß Ziele, Strategien und die Leitlinien der Arbeit entwickeln und dabei sicherstellen, daß die Aktivitäten der Organisation dem Satzungszweck entsprechen. Er ist zudem verantwortlich für die Liquidität der Organisation und für einen verantwortungsvollen Umgang mit materiellen Ressourcen. Daraus ergibt sich letztlich auch seine Verantwortung für das Fundraising. Vorstände sind mitunter jedoch nur ehrenamtlich aktiv und somit auf die Unterstützung der Hauptamtlichen angewiesen. Für diese kann es ausreichend sein, lediglich von einer Vorstandsperson Engagement zu erwarten. Ist eine Person im Vorstand involviert, kann diese andere entweder ebenfalls überzeugen, die Akzeptanz von Fundraising fördern oder zumindest eigenständig Verantwortung im Fundraising wahrnehmen. [...]

Stellenschaffung handelt es sich häufig um langwierige Prozesse, die letztlich auch den jeweiligen Stellenwert des Fundraisings zum Ausdruck bringen. Greenpeace favorisiert ein Modell, in welchem Fördererservice, Database und Telemarketing von der Fundraising-Abteilung getrennt sind. Die Fundraising-Abteilung ist dort wesentlich kleiner als die Abteilung Fördererservice und hat neben Individualund Großspenderbetreuung vor allem die Aufgabe, Spendenaktionen strategisch zu planen, zu produzieren und damit umzusetzen. Untypisch an diesem Modell ist, daß Routinearbeiten ausgelagert sind, dafür jedoch mehr Zeit für die Strategiefindung bleibt. Eine Arbeitsteilung der Mitarbeitenden nach Funktionen und somit unabhängig von den jeweils eingesetzten Fundraising-Instrumenten verhindert, daß Umschulungen oder gar Kündigungen von Einzelnen notwendig werden, wenn beispielsweise ein bisher erfolgreich eingesetztes Fundraising-Instrument nicht mehr zu den erwarteten Einnahmen führt. Nicht Einzelne, sondern alle Mitarbeitenden müssen umlernen, wenn dies aufgrund rückläufiger Zahlen erforderlich ist. [...]