Führungskräfteentwicklung zur Entsendung ins Ausland

Diplomarbeit von F. Nauhauser

Zusammenfassung:

Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, die Bedeutung der landeskulturellen Unterschiede für erfolgreiches Wirken von Führungskräften und der damit verbundenen Herausforderung der Umsetzung und Vermittlung interkultureller Handlungskompetenzen im Rahmen der Führungskräfteentwicklung zur Entsendung ins Ausland herauszuarbeiten. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob die vorhandenen Ansätze den Ansprüchen genügen, oder ob die Notwendigkeit besteht theoretisch und konzeptionell neue Ansätze aufzuzeigen.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden Modelle, welche es ermöglichen, kulturelle Unterschiede an die Oberfläche zu bringen, dargestellt. Der Leser soll dabei für bestehende Unterschiede sensibilisiert werden. Kernstück des ersten Teils ist eine auf den Arbeiten des Kulturpsychologen Geert Hofstede beruhende Kulturlandkarte.

Im zweiten Teil der Arbeit werden allgemeine Grundlagen zur Führungskräfteentwicklung dargestellt und um Aspekte der Entsendung in international aktiven Unternehmen erweitert. Basierend auf den vorwiegend theoretischen Erkenntnissen wird dargestellt, welche Konsequenzen sich aus der Bedeutung landeskultureller Unterschiede für Führungskräfteentwicklung zur Entsendung ins Ausland ergeben. Im dritten Teil werden ausgewählte wissenschaftliche Ansätze im Hinblick auf die Umsetzung der Entwicklung interkultureller Handlungskompetenzen vorgestellt. Im vierten Teil werden schließlich drei konkrete Fallbeispiele zur Umsetzung interkultureller Kompetenzen dargestellt und vor dem theoretischen Hintergrund gewürdigt.

Die Unterschiede im Denken basieren auf unaussprechlichen Unterschieden in den Werten, die man verstehen muss. Diese Unterschiede müssen in der Praxis vermittelt und überwunden werden.

Wie dies im Rahmen der Führungskräfteentwicklung geleistet werden kann, ist eine Kernfrage dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 1.1, Problemstellung:

Fragen des Einsatzes von Führungskräften im Ausland beschäftigen Praktiker und Theoretiker des Personalwesens in bemerkenswertem Umfang erst seit es immer mehr internationale Verflechtungen von Unternehmen gibt.

Solange es hauptsächlich darum ging, Produkte mit dem Produktsiegel „made in Germany“ im Ausland abzusetzen, war interkulturelle Kooperation kein Thema. Der Weltmarkt entstand, aber von Zusammenarbeit war kaum die Rede.

Eine „neue internationale Arbeitsteilung“ wurde erst Ende der 70er Jahre proklamiert. Die Produktion deutscher Unternehmen im Inland war nicht mehr wettbewerbsfähig und so wurden zunehmend Produktionsstätten im Ausland aufgebaut. Eine echte partnerschaftliche Kooperation mit dem ausländischen Personal oder mit Führungskräften war vielfach jedoch (immer noch) nicht notwendig, weil das ausländische Personal auf die deutsche Firma angewiesen war und sich an deren Verhalten anpasste. Seit Anfang der 90er Jahre hat sich die Situation für deutsche Unternehmen jedoch grundlegend geändert. Mit der allmählichen Überwindung der Nationalstaatlichkeit in Europa durch den Binnenmarkt der „Europäischen Gemeinschaft“ und dem Erscheinen neuer exportorientierter Länder, nicht nur in Osteuropa sondern vor allem auch in Asien, welche gleichartige und auch qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigeren Preisen produzierten, hat die Entwicklung der Internationalisierung eine neue Dimension erreicht. Es wurde zudem deutlich, dass die ausländische Konkurrenz auf einer Anzahl von Gebieten die besseren Lösungen und auch überlegenere Methoden in der Organisation, der Fertigung, im Marketing und sogar in der Forschung und Entwicklung er- und gefunden haben.

Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden, können in einer solchen Lage heute nicht mehr davon ausgehen, dass in anderen Ländern ihre bis dato „dominante und überlegene“ Kultur übernommen und akzeptiert wird.

Das Verständnis der kulturellen Unterschiede, d.h. der unterschiedlichen Denk- und Verhaltensweisen, ist somit eine Voraussetzung für Führungskräfte, die ins Ausland entsendet werden. Es gilt, sich demnach von der Annahme einer Homogenität der Kulturen und der damit in Zusammenhang stehenden Führungs- und Managementpraktiken zu lösen, und sich über die Auseinandersetzung - nicht zuletzt mit den eigenen kulturell bedingten Annahmen - weg von einem globalen hin zu einem multilokalen Managementdenken und einer multilokalen Managementpraxis zu entwickeln. Der Erfolg von Führungskräften wird daher vom professionellen Umgang mit kulturellen Unterschieden abhängen, d.h. die Wertschätzung der jeweils anderen Kultur und deren Standards ist gefordert, so dass eine partnerschaftliche „interkulturellen Zusammenarbeit“ entstehen kann.

Praxis und Wissenschaft beschäftigen sich aufgrund dieser zunehmenden Internationalisierung von Unternehmungen und dem Versagen kulturfreier Formen der Unternehmensführung sowie auch der zunehmenden Auseinandersetzung mit weichen Faktoren immer mehr mit interkultureller Kompetenz und Personalarbeit. Nach der Auffassung von Zander bezieht sich dies vor allem auf die Entsendung von Führungskräften und Mitarbeitern ins Ausland.

Entscheidender Einflussfaktor für das Management internationaler personeller Maßnahmen ist - nach den Forschungsergebnissen von Hofstede und seinen „Anhängern“ - wie groß die kulturellen Unterschiede der Einsatzländer von Mitarbeitern der Länder mit Auslandsgesellschaften zum Stammland sind. Sie gehen sogar soweit, dass sie Kultur als die zentrale Einflussgröße der internationalen Unternehmenstätigkeit ansehen: „The Business of international Business is Culture“.

Offenheit und Fremdsprachenkenntnis alleine reichen nicht mehr aus. Erfolg wird vielmehr vom richtigen Umgang und Auftreten anderer Kulturen gegenüber abhängen. Dabei wir die interkulturelle Kompetenz mehr und mehr zur Schlüsselqualifikation. Kulturell Kompetent ist dabei derjenige, der die fremde Kultur soweit verstanden hat, dass er die Erwartungen, Verhaltensweisen und Reaktionen ihrer Mitglieder ähnlich gut vorhersehen bzw. nachvollziehen kann wie die seiner eigenen Kultur und weiß, wie er sich selbst in bestimmten Situationen verhalten muss. Um erfolgreich kommunizieren zu können impliziert interkulturelle Kompetenz eine auf neue Länder und Gesellschaften übertragbare Lernerfahrung zur Erschließung anderer Kulturen. Diese Ansprüche lassen sich in der Regel jedoch nur mit entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen erreichen.

Insgesamt kann gesagt werden: die Entwicklungen der zunehmenden weltweiten Verflechtung von Wirtschaft und Gesellschaft führen für Unternehmen, die international agieren, dazu, dass interkulturelle Zusammenarbeit als Herausforderung anzusehen und anzugehen ist, der mit einer darauf ausgerichteten Führungskräfteentwicklung begegnet werden kann.