Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs

Diplomarbeit von Peter Paul Gansel

Inhaltsangabe:

Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten „Weichen Faktoren“, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser „Weichen Faktoren“ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den „Weichen Faktoren“ zählenden Themen Feedback, Workshop und Mitarbeitergespräch, andererseits mit ihrer praktischen Anwendung am Beispiel des LKW-Maut Projektmanagement-Teams der Fa. STRABAG AG. Als unverzichtbare Grundlage der zu behandelnden und zu untersuchenden Führungsinstrumente erfolgt einleitend eine Auseinandersetzung mit dem Thema Kommunikation. Der Zusammenhang zwischen den Führungsinstrumenten, der Unternehmens-kultur und der Motivation wird sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil erörtert.

Um auch zukünftig erfolgreich zu agieren, müssen sich Führungskräfte mehr und mehr ihrer Verantwortung im Bereich Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur bewusst werden.

Schlüsselwörter:

- Kommunikation.

- Feedback.

- Workshop.

- Unternehmenskultur.

- Motivation.

Einleitung:

„Glauben Sie zu wissen, was Ihr Vorgesetzter an Ihnen schätzt?“ „Glauben Sie zu wissen, was Ihre Mitarbeiter an Ihnen schätzen?“ Alle, Mitarbeiter und Vorgesetze, sind darauf angewiesen, im Arbeitsfeld ein emotionales „Zuhause“ zu finden, um sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können.

Gegenseitige Wertschätzung ist eine Grundvoraussetzung, um eben dieses „Zuhause“ gut bewohnbar zu machen.

Bei den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement unterscheidet man grundsätzlich zwischen den sogenannten „Harten Faktoren“ wie Organisation, materielle Ressourcen sowie Fachqualifikation und den „Weichen Faktoren“ wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation. Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet sind die harten Faktoren bereits durch umfassende Optimierung ausgereizt, und Steigerungen ihrer Effektivität sind nur noch in einem sehr beschränkten Maße möglich. Anders verhält es sich bei den weichen Faktoren. Erst nach und nach wird ihr wahres Potential erkannt. Doch dieses Erkennen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.

Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie die Anwendung und der Einfluss eben dieser „Weichen Faktoren“ auf ein konkretes Projekt und dessen Erfolg sich auswirkt, speziell in Verbindung mit einer immer höheren Anforderung an Führungskräfte, die im verstärkten Maße für Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur verantwortlich sind.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
1.1	Grund für die Beschäftigung mit dem Thema	2
1.2	Die Rolle der Fa. STRABAG AG beim Projekt LKW-Maut	2
1.3	Struktur	3
1.4	Vorgehensweise	4
2.	Kommunikation	5
2.1	Begriff und Wesen der Kommunikation	5
2.2	Theorien und Modelle der Kommunikation	6
2.2.1	Das Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver	7
2.2.2	Kommunikationsstrukturen	8
2.2.3	Die pragmatischen Axiome der Kommunikation	10
2.2.4	Die vier Seiten einer Nachricht	13
2.2.5	Systemische Kommunikation	15
2.2.5.1	WAHRNEHMEN - ein Ergebnis von Sinneseindrücken	15
2.2.5.2	MIT-TEILEN	18
2.2.5.3	VERSTEHEN	19
2.2.5.4	Das Ergebnis der Kommunikation	21
2.2.5.5	Verhaltensweisen und Kommunikation	22
2.3	Verbale und Nonverbale Kommunikation	24
3.	Feedback	25
3.1	Definition und Bedeutung von Feedback	26
3.2	Was kann Feedback bewirken?	28
3.3	Was kann Feedback nicht, bzw. was sollte es nicht sein?	29
3.4	Arten von Feedback	30
3.4.1	Persönliches Feedback	31
3.4.2	Feedback im Team	31
3.4.3	„360° - Feedback“	31
3.5	Wie führe ich Feedback durch?	32
3.5.1	Acht Regeln für persönliches Feedback	33
3.5.2	Ablauf einer Feedback-Runde im Team in vier Phasen	35
3.6	Muss man lernen, Feedback anzunehmen?	36
3.7	Exkurs Mitarbeiterfeedback als Teil der Unternehmenskultur	37
4.	Workshop	39
4.1	Definition und Bedeutung	39
4.2	Abgrenzung zu anderen Veranstaltungen	40
4.3	Möglichkeiten und Wirkungen eines Workshop	40
4.4	Konzeption und Planung	41
4.4.1	Möglicher Ablauf eines allgemeinen Workshops	41
4.4.2	Spezielle Workshops und deren möglicher Ablauf	42
4.4.2.1	Workshop zur Problemlösung	42
4.4.2.2	Workshop zur Lösung von Konflikten	43
4.4.2.3	Konzeptions-Workshop	44
4.4.2.4	Entscheidungs-Workshop	45
4.5	Wichtige Faktoren bei der Durchführung von Workshops	46
4.6	Arbeiten in Kleingruppen	47
4.7	Sicherung des Transfers und Umsetzung der Ergebnisse	48
5.	Mitarbeitergespräch	50
5.1	Führen durch Zielvereinbarung	50
5.2	Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten	53
5.3	Aufbau und Ablauf	55
5.3.1	Gesprächsvorbereitung	55
5.3.2	Durchführung des Mitarbeitergesprächs	57
6.	Exkurs Unternehmenskultur und Motivation	59
6.1	Was versteht man unter Unternehmenskultur?	59
6.2	Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur	60
6.3	Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen	61
6.4	Motivation	62
7.	Empirischer Teil	66
7.1	Das Projekt LKW-Maut Bau der Fa. STRABAG AG	66
7.2	Hypothese und Forschungsfrage	67
7.3	Entwicklung des Fragebogens	68
7.3.1	Allgemeine Richtlinien bei der Entwicklung eines Fragebogens	68
7.4	Durchführung der Befragung mittels Fragebogen	69
7.4.1	Validität und Reliabilität	70
7.5	Darstellung der Befragungsergebnisse	71
7.5.1	Demografische Daten des Projektmanagement-Teams LKW-Maut Bau	71
7.5.2	Befragungsergebnisse zu Feedback	74
7.5.2.1	Qualität des Feedbacks	74
7.5.2.2	Quantität des Feedbacks	80
7.5.2.3	Beantwortung der Hypothese zu Feedback	81
7.5.3	Befragungsergebnisse Workshop	82
7.5.3.1	Qualität der Workshops	82
7.5.3.2	Quantität der Workshops	88
7.5.3.3	Beantwortung der Hypothese zu Workshops	90
7.5.4	Befragungsergebnisse Mitarbeitergespräch	91
7.5.4.1	Qualität des Mitarbeitergesprächs	91
7.5.4.2	Quantität des Mitarbeitergesprächs	95
7.5.4.3	Beantwortung der Hypothese zu Mitarbeitergespräch	96
7.5.5	Zusammenhang zwischen der Ausbildung und den Führungsinstrumenten	97
7.5.5.1	Beantwortung der Hypothese zu Ausbildung und Führungsinstrumente	99
7.5.6	Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und den Führungsinstrumenten	100
7.5.6.1	Beantwortung der Hypothese zu Lebensalter und Führungsinstrumente	102
7.5.7	Einfluss der Führungsinstrumente auf die Unternehmenskultur	102
7.5.7.1	Beantwortung der Hypothese zur Unternehmenskultur	103
7.5.8	Einfluss der Führungsinstrumente auf die Motivation	104
7.5.8.1	Beantwortung der Hypothese zur Motivation	105
8.	Resümee und Ausblick	106

Textprobe:

Kapitel 5., Mitarbeitergespräch:

Mit welchen Hilfsmitteln kann man ein Unternehmen steuern, ihm eine konsequente Ausrichtung geben, strategische Themen durch die ganze Organisation tragen? Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch.

„Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind das wichtigste und effektivste Führungsmittel überhaupt“.

„Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch“.

„Das geregelte Mitarbeitergespräch ist Pflichtteil jeder Kommunikationsstrategie“.

„Am Anfang jeder Potentialerkennung muss das Mitarbeitergespräch stehen“.

Selten sind sich die Autoren der maßgeblichen Literatur über Personalentwicklung so einig wie zum Thema „Mitarbeitergespräch“. Die Wichtigkeit dieses Instruments muss nicht in Frage gestellt werden, gerade bei einer angewandten „Führung durch Zielvereinbarung“.

Kapitel 5.1, Führen durch Zielvereinbarung:

„Vereinbarungen treffen, heißt Einfluss nehmen“.

Das Mitarbeitergespräch hat als Grundlage die Führungsphilosophie „Management by objectives“ oder „Führen durch Zielvereinbarung“. Das bedeutet wiederum, dass der Zielvereinbarung zwangsläufig eine zentrale Rolle bei der Abhaltung eines Mitarbeitergesprächs zukommt.

Die Gespräche basieren auf der Grundlage der Vereinbarung – Vereinbarung gewissermaßen als zweiseitiges Geschäft, das den Willen und die ernsthaften Absichten aller Beteiligten widerspiegelt. Gerade in der Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steckt eine enorme Hebelwirkung, hier besteht eine hohe Chance, aktiv Einfluss zu nehmen und positive Veränderungen zu initiieren. Mit jedem Zielvereinbarungsgespräch (Mitarbeitergespräch) kann die Zukunft eines Unternehmens sowohl im positiven als auch im negativen Sinn entscheidend beeinflusst werden. Im Idealfall finden diese Gespräche kaskadenartig statt, beginnend auf der obersten Führungsebene systematisch hindurch bis auf die Mitarbeiterebene. Mit dieser Vorgangsweise ist sichergestellt, dass bis auf die unterste Ebene jeder Mitarbeiter eine klare Orientierung hat, was sein konkreter Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist.

Es gibt jedoch einige Grundsätze um „gute Ziele“ vereinbaren zu können. Nachfolgende Aufstellung soll ergänzend zur allgemeinen Auszeichnung von Zielen wie Eindeutigkeit, Überprüfbarkeit und Machbarkeit dienen, speziell bezogen auf die Erreichung der Ziele im Mitarbeitergespräch.

- Ziel soll Teil des gesamten Zielsystems sein:

Die Ziele müssen Teil von übergeordneten Zielsetzungen (Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele) sein, die sowohl kurz-, mittel-, und langfristig sind.

- Koordinierung zwischen betroffenen Abteilungen:

Die Ziele müssen zwischen den betroffenen Stellen koordiniert und abgesprochen werden. Widersprüche müssen beseitigt werden.

- Übereinstimmung zwischen Zielvereinbarung und Stellenbeschreibung:

Die getroffenen Zielvereinbarungen müssen mit geltenden Aufgaben-, Kompetenzbeschreibungen und Verantwortungsregelungen übereinstimmen.

- Klare und eindeutige Ziele:

Die Ziele (Leistungsziele und Verhaltensziele) müssen so formuliert werden, dass sie für alle Beteiligten klar und eindeutig definiert sind.

- Ziele müssen messbar sein:

Das heißt es gilt objektive Maßstäbe, die auf überprüfbaren Faktoren beruhen, zu finden.

- Realisierungschance 80%:

Die Realisierungschance für den Mitarbeiter muss 80 Prozent betragen, das heißt, wenn ein Mitarbeiter seine „Normalleistung“ erbringt, hat er zu 80 Prozent die Chance, dieses Ziel zu erreichen.

- Prioritäten setzen:

Es sollen Prioritäten innerhalb der einzelnen Ziele (Gewichtungsfaktoren) gesetzt werden, da sicherlich nicht alle Ziele die gleiche Wichtigkeit besitzen.

- Vereinbarung:

Die vereinbarten Ziele sind mehr als nur eine Richtung. Sie sind eine Vereinbarung (Vertrag) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

- Anzahl der Ziele:

Es sollten nicht zu viele Ziele in bezug auf Leistung und Verhalten definiert werden. Die Energie soll eher in wenige, aber dafür entscheidende Zielsetzungen fließen. Als Grundsatz gilt dabei: „Weniger ist mehr“.

Kapitel 5.2, Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten:

Da keine absolut objektive Bewertung möglich ist, sollte man sich um Objektivierung und vor allem um Richtigkeit der Bewertung bemühen.

Nachfolgende Auflistung der verschieden Bewertungsfehler soll vor allem dazu dienen, sie in der täglichen Praxis zu erkennen und zu vermeiden .

- Die „falsche“ Person als Bewerter:

Die Bewertung eines Mitarbeiters soll von demjenigen durchgeführt werden, der den zu bewertenden Mitarbeiter möglichst häufig in den unterschiedlichsten Situationen erlebt.

- Erster Eindruck:

Gerade bei Gesprächen mit neuen Mitarbeitern wird sehr häufig der Fehler gemacht, sich vom ersten Eindruck täuschen zu lassen. Dieser erste Eindruck hat oft einen größeren Einfluss auf die abschließende Bewertung als spätere Informationen, selbst wenn diese dem ersten Eindruck widersprechen.

- Pygmalion-Effekt:

Der Pygmalion-Effekt besagt, dass Erwartungen, die wir an einen Menschen knüpfen, dessen Verhalten stark prägen können, dass er sich tatsächlich so verhält, wie wir es erwartet haben. Der Mitarbeiter reagiert auf die Erwartungen und das ihm entgegengebrachte Verhalten sowohl im positiven als auch negativen Sinn.

- Halo-Effekt:

Der Halo-Effekt besagt, dass von einem bestimmten Merkmal einer Person oder deren Verhaltens eine „Überstrahlung“ ausgeht, die bewirkt, dass auch andere Merkmale dieser Person gleich beurteilt werden wie diese (z.B. dass Brillenträger intelligent, fleißig und zuverlässiger sind).

- Hierarchie-Effekt:

Dieser Effekt zeigt sich darin, dass Mitarbeiter der oberen Funktionsgruppen besser bewertet werden als die der unteren.

- Nikolaus-Effekt:

Unter diesem Effekt versteht man, wenn sich ein Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Bewertung mehr anstrengt, um eine positivere Bewertung zu erlangen. Dieser Fehler lässt sich jedoch durch eine Betrachtung der Leistung über einen längeren Zeitraum leicht vermeiden.

- Maßstabfehler:

Unter Maßstabfehlern versteht man einen falsch angelegten Bewertungsmaßstab. So kann es z.B. zu einer zu nachsichtigen Bewertung aufgrund fehlenden Muts oder zu großem Wohlwollen kommen. Eine Flucht in die Mitte kann ihre ursächlichen Gründe in einem Mangel an Information oder aus Angst vor Auseinandersetzung haben. Zu strenge Bewertungen haben oft ihren Ursprung in einem zu hohen Anspruchsniveau oder in Minderwertigkeitsgefühlen, die eine Führungskraft daran hindert, anderen Fähigkeiten zuzuschreiben, die sie selbst nicht besitzt.

- Einfrieren:

Von einmal gefasste Neigungen ist es meist schwer sich erneut abbringen zu lassen. Immer wieder sollte man die Fähigkeit, einmal gefasste Urteile zu überdenken und wenn nötig zu ändern, überprüfen.

- Zerlegung der Persönlichkeit:

Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte die Persönlichkeit des Mitarbeiters zerlegen, anstatt das Verhalten zu beschreiben.