Führung im interkulturellen Kontext

Diplomarbeit von Alexander Gruchmann

Einleitung:

Transaktionale und transformationale Führung gehören, seit ihrer Beschreibung zu Beginn der achtziger Jahre, zu einem der Interessenschwerpunkte in der Führungsforschung. Während vornehmlich BASS et al. (1995, 1999) sich intensiv mit der Umsetzung und den ethischen Grundätzen dieser Führungstheorie beschäftigten, steht seit wenigen Jahren auch die Übertragbarkeit von Führungskonzepten in andere Kulturkreise im Interessenfokus. Die Beschreibung einer universellen Führungstheorie ist die Herausforderung für die zukünftige Führungsforschung.

Der Hintergrund dafür liegt in einer globalisierenden Wirtschaft und in den auf kulturellen Unterschieden basierenden Problemen und Konflikten, mit welchen sich international tätige Unternehmen zunehmend konfrontiert sehen. Daraus folgte eine stärkere Berücksichtigung kultureller Unterschiede bei der Gestaltung von Organisationsformen, Führungsinstrumenten und Entlohnungssystemen.

In diesem Bezug wird immer wieder das Interesse an der Volksrepublik China (VRC), der größten Volkswirtschaft der Erde, bekundet. Seit der Öffnung des Landes im Jahre 1978 durch DENG XIAO PING, bis zum Beitritt Chinas zur WTO im Jahre 2003, zeichnete sich das Land durch sein rasantes Wirtschaftswachstum aus. Dies gelang, unter anderem, durch die Zulassung ausländischer Investitionen und dem Wandel der Wirtschaft von einer Planwirtschaft zu einer Marktwirtschaft.

Die westlichen Industriestaaten zeigten von Beginn an ein reges Interesse und engagierten sich umfangreich. Viele Investitionen scheiterten allerdings schon nach wenigen Jahren, weil die westlichen Unternehmen die kulturellen Unterschiede unterschätzten. Sie versuchten, die in westlichen Kulturen entwickelten und bewährten Managementmethoden in diesem neuen Kulturkreis anzuwenden, was häufig zu Konflikten und zusätzlichen Kosten führte. Probleme entstanden bei der Führung von Mitarbeitern und bei Vertragsverhandlungen. Vor allem im täglichen Umgang mit chinesischen Mitarbeitern traten Missverständnisse auf, welche für die, nach westlichen Methoden ausgebildeten Vorgesetzten, neu waren. Mangelndes gegenseitiges Vertrauen und fehlerhafte Kommunikation in der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung stellten die Hauptursachen der Missverständnisse dar.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Führung von Mitarbeitern im interkulturellen Kontext, in dem die transaktionale und transformationale Führung, in Verbindung mit der Leader-Member Exchange Theorie (LMX), vor dem Hintergrund der chinesischen Kultur untersucht wird.

Um ein einheitliches Verständnis von Mitarbeiterführung zu erreichen, werden im ersten Teil die der Arbeit zugrunde liegenden Begriffe und Theorien definiert. Dabei wird neben der grundlegenden Literatur, vor allem auf aktuelle Studien zurückgegriffen. Besondere Erwähnung hierin finden die Anforderungen an die Führungseigenschaften.

Im nächsten Schritt wird die Definition von Kultur hergeleitet. Dabei wird auf einen Definitionsentwurf von THOMAS (2003b) zurückgegriffen, der damit, im deutschsprachigen Raum, eine engagierte wissenschaftliche Diskussion über die Definition von Kultur auslöste. Diese Diskussion führte letztendlich zu einer Definition von Kultur, welche auch dieser Arbeit zugrunde liegt.

Aufbauend auf dieser Definition, wird auch auf die Ergebnisse der GLOBE-Studie im Besonderen eingegangen. Diese Studie untersuchte die Eigenschaften und Ausprägungen bestimmter Kulturdimensionen. Unter Bezugnahme auf deren Ausprägung, wurden in der Studie Kultur-Cluster gebildet. Diese Kultur-Cluster fassten Kulturen, mit ähnlichen oder gleichen Ausprägungen der Kulturdimensionen, zusammen, was eine Beschreibung der Kulturen, sowie die Beschreibung von Unterschieden zwischen ihnen, ermöglichte. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich dabei auf den Confucian-Asia, und in diesem Rahmen, explizit auf die VR China. Kurz wird auch auf die historischen Hintergründe und die aktuelle politische Situation eingegangen, was vor allem dazu dient, einen aktuellen Überblick über den Rahmen zu verschaffen, in welchem die anfänglich beschriebenen Führungstheorien gewürdigt werden.

Die Theorien der transaktionalen und der transformationalen Führung, sowie die LMX-Theorie, werden dabei in Verbindung mit den Kulturdimensionen des Confucian-Asia Clusters gewürdigt. Auf wichtige Kulturstandards wird in diesem Rahmen an geeigneter Stelle besonders eingegangen. Dadurch ist es möglich, Handlungs- und Verhaltensempfehlungen für effektive Führung und Zusammenarbeit in diesem interkulturellen Kontext zu formulieren. Diese Handlungsanweisungen werden am Ende der einzelnen Kapitel zusammenfassend formuliert.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Verständnis für die Unterschiedlichkeit zwischen den Kulturen zu erzeugen. Damit kann eine kulturelle Sensibilität erreicht werden, welche in dem Konzept der interkulturellen Kompetenz beschrieben wurde. Interkulturelle Sensibilität und die Wahrnehmung von Unterschieden, basieren auf Interesse und Verständnis für andere Kulturen. Dies sind außerdem wesentliche Eingangsvoraussetzungen dafür, den zukünftigen Herausforderungen einer immer enger zusammenwachsenden Welt, adäquat zu begegnen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.4.4, Individuelle Zuwendung und Konfuzianismus:

Die Individuelle Zuwendung in der transformationalen Führung, bezieht sich auf das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dabei geht ein Vorgesetzter auf jeden einzelnen Mitarbeiter ein. Dazu gehört das Wissen um die Familie, genauso wie das Wissen um die Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters. Damit hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, seine Mitarbeiter zu fördern, so dass ihnen Karrierewege offenstehen und sie ihre persönlichen Ziele erreichen können. Dabei sind diese Ziele so zu wählen, dass sie auch erreicht werden können und mit den Organisationszielen vereinbar sind.

Es geht dabei nicht darum, jeden Mitarbeiter so genau zu kennen, dass der Vorgesetzte jeden einzelnen kontrollieren kann oder eine emotionale Abhängigkeit schafft, welche zu blindem Gehorsam führt (vgl. BASS/STEINDLMEIER 1999, S. 189). Durch die Zuwendung soll die Distanz überwunden werden, welche aufgrund der Organisationsstruktur herrschen kann. Diese Nähe dient wiederum dazu, Vertrauen aufzubauen und zu vertiefen. Wenn der Vorgesetzte `das zeigt, was er spricht´, damit also Authentizität zeigt, und für seine Mitarbeiter einsteht, kann darüber ebenso Arbeitszufriedenheit und Commitment erzeugt werden.

Im chinesischen Kontext, liegt in der individuellen Hinwendung, scheinbar ein Konflikt mit der Ausprägung des Kollektivismus vor. Die Berücksichtigung einzelner Mitarbeiter oder das öffentliche Herausstellen von Einzelleistungen, würde auf die Betroffenen beschämend wirken. Sie sehen sich als Teil der Gruppe, weshalb Lob und Anerkennung in der Öffentlichkeit der gesamten Gruppe gebühren. Innerhalb der Gruppe gilt allerdings auch eine Hierarchie, welche bei der Verteilung von Ressourcen beachtet werden muss. Als Ressourcen gelten dabei Mitsprache am Arbeitsplatz, Aufmerksamkeit des Vorgesetzten, finanzielle Zusatzleistungen oder Fördermaßnahmen und Mitverantwortung.

Diese gruppeninterne Hierarchie wurde von KIM et al. (2004) bei der Beschreibung des vertikalen Kollektivismus aufgegriffen. Eine Missachtung dieser internen Rangordnung, würde dazu führen, dass die Legitimation des Führenden bezweifelt würde, was einen Verlust an Autorität bewirkt. Belobigungen, sollten deshalb in der hierarchischen Stufe nicht hierarchieübergreifend verkündet werden, sondern, schrittweise von Rang zu Rang, durchgereicht werden. Damit wird das hierarchische Gefüge insgesamt gefestigt. Diese Festigkeit schafft eine Ordnung, die den Mitarbeitern als Orientierungssystem dient. Es werden damit Rollenkonflikte vermieden und soziale Harmonie erzeugt.

Die individuelle Hinwendung sollte sich deshalb nicht auf die Aufgabe beziehen, sondern dazu dienen, die Beziehung auf zwischenmenschlicher Ebene zu definieren. Denn damit wird u.a. auch erreicht, dass die eigene Position gesichert wird und Vertrauen aufgebaut wird. Der Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes in diesem Kontext, erscheint elementar und wird im chinesischen mit dem Wort GUANXI beschrieben. Auf die Wichtigkeit der Beziehungspflege, gingen BUCKLEY et al. (2006) in ihrer Übersichtsarbeit über den Wissenstransfer in Joint Ventures in die VRC ein. Eine intensive Beziehungspflege diente neben dem Vertrauensaufbau vor allem der Reduktion von Unsicherheiten und Transaktionskosten. Als indirekte Methode Mitarbeiter zu belohnen, wurde von ihnen beispielhaft die gängige Praxis des Unternehmens ALCATEL herangeführt. So wurden verdiente Mitarbeiter offiziell zu kurzen Weiterbildungsmaßnahmen in das Stammhaus nach Belgien geschickt, während diese Maßnahmen, aufgrund ihres intensiven Betreuungsprogramms, eher touristischen Charakter hatten. Auf die Notwendigkeit und Struktur des Beziehungsnetzwerkes GUANXI soll weiter unten intensiver eingegangen werden.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass, unter Beachtung kollektivistischer Strukturen und der Kenntnis um das Selbstkonzept chinesischer Mitarbeiter, der Einsatz dieses Elementes der transformationalen Führung möglich ist. Zuwendung in der Arbeitsbeziehung sollte dabei allerdings auf eine indirekte Art geschehen. So kann ein finanzieller Bonus ohne direkte Erwähnung, mit dem nächsten Lohn ausgezahlt werden. Fördermaßnahmen können als betriebsnotwendige Weiterbildungsmaßnahmen angeordnet werden.

Zusammenfassung:

Die insgesamt, teilweise hohe Übereinstimmung, mit dem Konfuzianismus stellt günstige Eingangsvoraussetzungen für die Anwendung transformationaler Führung im chinesischen Kontext dar. Dennoch kann diese westliche Managementtechnik nicht unreflektiert in diesen Kulturkreis übertragen werden.

Die Ausprägung der Machtdistanz und das Hierarchiebewusstsein, wirken sich nicht nur einseitig auf die Führungssituation aus. Auch ein Vorgesetzter muss darauf bedacht sein, seinen Status zu rechtfertigen und zu bestätigen, weil sonst Zweifel an seiner Legitimität ausgelöst werden. Demnach gehören Maßnahmen, zur Sicherung des eigenen Status, in den Führungsprozess in diesem kulturellen Kontext. Maßnahmen dieser Art, wurden unter der Führungsdimension „Self-Protective“ in der GLOBE-Studie untersucht. Darunter wurden Eigenschaften wie Egoismus, Statusbewusstsein und die Wahrung des `Gesichts´ subsumiert. Diese Eigenschaften werden in den asiatischen Clustern zum Teil positiv bewertet oder neutral bewertet, während diese Eigenschaften in den westlichen Clustern, als negativ bewertet werden.

Im Ergebnis zeigte sich, dass die Cluster der asiatischen Staaten, deutlich höhere Werte in der Ausprägung dieser Führungsdimension aufwiesen, was auf eine höhere Akzeptanz dieses Verhaltens schließen lässt. Diese Staaten zeigten ebenso höhere Werte beim Machtdistanzindex, was den Schluss nahelegt, dass Statusbewusstsein kein einseitiges Konzept ist, sondern von Mitarbeitern auch eingefordert wird.

Richtet man die Führung auf die Gruppe aus und bezieht die konfuzianischen Tugenden in das Vorgesetztenverhalten mit ein, so kann transformationale Führung eingesetzt werden. Das zugrunde liegende Wertgerüst muss allerdings erkennbar verfeinert werden. Wie oben beschrieben, unterscheiden sich die Vorstellungen von Unternehmenserfolg und sozialer Verpflichtung im chinesischen Kontext von westlichen Vorstellungen.

Unternehmen, die im chinesischen Markt erfolgreich sind, zeigen die Berücksichtigung dieser sozialen Pflichten. Beispielhaft kann die VOLKSWAGEN AG (VW) aus Wolfsburg genannt werden, welcher sich seit über 20 Jahren erfolgreich in der VRC engagiert. Im Strategie- und Nachhaltigkeitsbericht, Global-Kompakt (2002), wird explizit auf das soziale Engagement in China eingegangen. Darin enthalten sind Berichte über die Bereitstellung von Fördermitteln zur Erforschung der Panda-Bären, die Patenschaft des Aufsichtsrates mit Panda-Nachwuchs und ein Abkommen mit der chinesischen Regierung über Umweltschutzmaßnahmen. Der Panda-Bär ist ein chinesisches Nationalsymbol und vertritt damit die Werte des Gastlandes. Die Umweltschutzmaßnahmen hingegen entstammen Unternehmenszielen der westlichen Welt. Dieses Beispiel zeigt eine erfolgreiche Symbiose von Unternehmenszielen.