Führung durch Ziele

welche auch die wesentlichste Neuerung dieses Systems bei seiner Einführung darstellte. Während der Zielrealisierungsphase finden immer wieder regelmäßige Feedbackgespräche statt. Der Mitarbeiter erhält hier Informationen bezüglich seines Zielerreichungsgrades. Nicht mehr relevante Ziele werden aufgegeben und neue Ziele werden bei Erforderlichkeit in die Zielvereinbarung mit aufgenommen. Die Resultate des Mitarbeiters werden anhand der Ziele mittels eines Soll/ Ist-Vergleichs ermittelt. Die Unternehmensleistung wird ebenso überprüft. Danach beginnt ein neuer Kreislauf. Wie aus diesen Ausführungen bereits ersichtlich ist, stimmt der Zyklus im Wesentlichen mit den im Kapitel 3 gemachten Ausführungen überein, so dass an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen werden soll. Die Aufführung von MBO in diesem Kapitel soll lediglich deutlich machen, dass Zielvereinbarungssysteme nicht nur innerhalb von Instrumenten wie bspw. Balanced Scorecard oder Qualitätsmanagement eine Rolle spielen, sondern auch als eigenständiges Instrument eingesetzt werden können. [...]

Diese Zuordnung muss aber nicht immer mit der Realität übereinstimmen. Die Bildung von Rankings oder Gesamtwerten kann so ebenfalls die Zerstörung von Teamgeist und Kooperation unterstützen und zur Demotivation von leistungsschwächeren Mitarbeiter führen.101 Probleme bei der Anwendung von Zielvereinbarungssystemen entstehen auch durch fehlerhafte Anwendung des Modells. Die häufigste Fehler dabei sind:102 • • • • • • • Vereinbarung zu vieler Ziele Formulierte Ziele entsprechen nicht den Anforderungen Keine ausreichende Berücksichtigung der Mitarbeiterziele, der Personalentwicklungsziele sowie der Gruppen- und Kooperationsziele Vereinbarung nur weniger Team- und abteilungsübergreifender Ziele Keine ausreichenden Kompetenzen sowie Handlungsspielräume seitens der Mitarbeiter Vereinbarung individueller Leistungsziele bei Gruppenstrukturen Zielvorgaben anstelle der bei Einführung des Systems kommunizierten Zielvereinbarungen; Zielvorgaben können u.a. dazu führen, dass der natürliche Trieb des Menschen, sich Ziele zu setzen, unterdrückt wird und sie nur noch abwarten bis neue Ziele vorgegeben werden103 [...]

Der mit dem Prozess verbundene Aufwand sowie das Gefühl, sich festlegen zu müssen, lassen beide Seiten genauso zurückschrecken wie der fragliche Nutzen des Systems, denn die Einführung von Zielvereinbarungen ist noch kein Garant für den Erfolg.95 Ziele können voll erfüllt sein und trotzdem lässt der Unternehmenserfolg auf sich warten, wenn es die falschen Ziele waren. Probleme können sich auch durch die stetige Leistungsverdichtung ergeben. Erfüllen Mitarbeiter ihre Ziele, werden diese im folgenden Jahr weiter oben angesetzt.96 Dies ist v.a. dann gefährlich, wenn die Übererfüllung bzw. Erfüllung von Zielen nur aufgrund besonderer, außergewöhnlicher Umstände (wie z.B. eines außerordentlichen staatlichen Großauftrags) möglich war. Eine Erhöhung der Ziele in den kommenden Jahren könnte dann zu Unzufriedenheit und Resignation führen, da die erhöhten Zielen unter den dann herrschenden Rahmenbedingungen nicht mehr realistisch wären. Die Mitarbeiter würden eine Zielerhöhung dann sogar als Strafe für gute Leistungen im Vorjahr empfinden. Möglicherweise halten sie einen Teil ihrer Leistungen sogar zurück, um die Vorgaben für die künftige Periode nicht in die Höhe zu treiben. Die Vereinbarung von Zielen kann u.a. zu einem sog. Tunnelblick führen. Die Mitarbeiter sind so auf das Erreichen der Ziele fixiert, dass sie anderweitige Trends, Chancen oder bessere Alternativen nicht sehen und dadurch den Anschluss auf dem Markt verpassen. 97 Negative Folgen ergeben sich auch dadurch, dass Mitarbeiter mit individuellen Leistungsvorgaben nur die Erreichung ihrer Ziele interessiert. Als Folge sinken Werte wie Kooperation oder Teamfähigkeit. Besonders lässt sich diese Entwicklung bei Zahlenvorgaben im Sinne von „Umsatz, Umsatz, Umsatz“ beobachten. In diesem Fall leiden zusätzlich die qualitative Kundenbetreuung sowie Kundenbindungen.98 Dem Vertriebs- [...]