Führung im Wandel

„Massen von Führungskräften leiden heute an ihrem Schicksal, weil sie den Übergang vom Fachmann zum Manager nie als Berufswechsel erkannt und nachvollzogen haben. Ebenso viele werden morgen leiden – und leiden über andere bringen – weil sie die Notwendigkeit der nächsten beruflichen Neuorientierung nicht erkennen und nachvollziehen: den Übergang vom klassischen Manager zum „Change Agent“.26 Dabei ist es unerheblich an welcher Position im Unternehmen die Führungskraft tätig ist. Change-Manager sind somit der neue Typus von Managern schlechthin, da heute Wandel ständig und im gesamten Unternehmen stattfindet. Auch wenn auf der Umsetzungsebene – aus den übergeordneten Zielen und Anweisungen werden die konkreten Aufgaben abgeleitet – die Hauptaufgaben hinsichtlich des ChangeManagements anfallen, so ist diese Aufgabe nicht, oder zumindest schwierig zu erfüllen, wenn das Topmanagement diesen Geist nicht selbst an oberster Stelle verkörpert. „Moving-Manager beziehungsweise Change-Agents sind die Schrittmacher des pulsierenden Veränderungsprozesses. Um ihr Moving-Ziel zu erreichen, tun sie zweierlei: Sie erkennen menschliche Change-Ressourcen und motivieren die Moving-Teamer zum richtigen Zeitpunkt zu Höchstleistungen.“27 An die Change-Manager werden hohe „passive“ und „aktive“ Anforderungen gestellt. Sie müssen über gute Menschenkenntnis verfügen, um zu erkennen, welche Mitarbeiter besonders motiviert sind, zusätzlich müssen sie aber auch erkennen wer nicht zum Wandel fähig oder willens ist. [...]

Im Bereich der Arbeits- und Sozialordnung gibt es eine ganze Reihe von Gesetzen, die die Anhörung oder Zustimmung des Betriebsrates erforderlich machen. Hiervon sind insbesondere grundlegende und tiefgreifende Veränderungsprozesse betroffen, gerade dann wenn es z.B. um die Veränderung arbeitspolitischer Spielregeln, wie Veränderungen der Arbeitszeit, der Entgeldregelungen oder Qualifizierungsfragen geht. Oft werden durch Veränderungsprozesse Strukturen derart verändert, dass ganz neue Anforderungen an die zu besetzenden Positionen entstehen. Hier ist dann unter Mitwirkung des Betriebsrates die Frage zu klären, inwieweit Personal umgeschult werden kann, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, oder ob Freisetzungen unumgänglich werden. Als Führungskraft ist man aufgrund der Gesetzeslage schon gezwungen, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen, warum bindet man ihn dann nicht aktiv in den Veränderungsprozess ein, um zum einen, spätere Blockaden und damit Zeitverzug zu vermeiden und zum anderen kann der Betriebsrat auch als Promotor des Wandels genutzt werden25 . [...]

te nicht lange und die Besprechung der A-Leute störten die B-Leute bei ihrer Arbeit. Die A-Leute wiederum störte es, dass ständig Kollegen der Fertigung die B-Leute aufsuchten. Als Konsequenz dieser „unhaltbaren“ Arbeitsbedingungen wurde eine Wand quer durch das Großraumbüro gezogen. In dieser Wand befand sich jedoch noch eine Tür. Als auch nach Monaten niemand diese Türe nutzte, um von dem einen Teil dieses Büros in den andern zu gelangen, wurde der Platz vor der Türe zum Aufstellen von Schränken genutzt. Wenn Mitarbeiter augenscheinlich das gleiche tun, bedeutet es noch nicht, dass sie sich „automatisch“ auch sinnvoll ergänzen. Eine weitere Folge der „vermarkteten“ Ergebnisse der Zirkelrunden war es, dass aufgrund von Synergieeffekten Personal obsolet wurde. An einem Tag wurden alleine über 30 Menschen entlassen. Wenn Berater benötigt werden, um Entscheidungen der Geschäftsleitung als Gruppenentscheidungen zu verkaufen, mit der Zielsetzung lediglich Leute rauszuschmeißen, dann benötigt man keine Berater. Soweit Berater aber in Ihrer Rolle nicht mißbraucht werden, sind sie durchaus in Veränderungsprozessen sinnvoll einzusetzen. Berater verfügen in der Regel über umfangreiches Methodenwissen, es sind quasi die Experten für den Wandel. Erfahrene Spezialisten kennen aus ihrer Beratungspraxis unterschiedlichste Veränderungsvorhaben und wissen deshalb wie mit Unwägbarkeiten umzugehen ist. Getreu der Weisheit, dass der eigene Prophet im eigenen Land nichts gilt, sind Berater eher in der Lage sowohl positive als auch negative Maßnahmen zu vermarkten.20 Sie sind nicht betriebsblind und somit Inspiration für neue Ansätze. Dabei sollten sich Berater hüten, von einem Unternehmen auf das andere zu schließen. Denn jeder Betrieb, auch wenn er sich aufgrund von Eckdaten mit anderen Unternehmen ähnelt, hat seine eigene Kultur, seine eigenen ungeschriebenen Gesetze. Deshalb soll der Berater kompetenter Begleiter gleich einem Reiseführer, der das Wissen über z.B. Navigationsinstrumente, Notfallausrüstung und über die zumutbare Belastung mitbringt, sein.21 „Gute Berater begleiten den Kunden auf dem Weg zur Lösung, sie geben Hilfestellung ohne Lösungen vorwegzunehmen. Denn, die Stabilität einer Lösung durch den Betroffenen selbst ist dabei um ein vielfaches größer, als die von außen an den Klienten herangetragene Musterlösung „auf Rezept“, nach dem Motto: „Egal, was sie benötigen, wir liefern alles prompt ins Haus“.22 Wenn es jedoch um die Mobilisierung der Belegschaft geht, ist nach Wilfried Krüger23 und Niko Mohr und Jens Marcus Woehe24 das Topmanagement gefragt. Wenn das Management nicht in der Lage ist die Notwendigkeit für den Unternehmenswandel glaubwürdig darzustellen, dann ist es nicht im Stande die notwendige Motivation aufzubringen, um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen. [...]