Franchising als Internationalisierungsstrategie

Durch die Vermarktung seines Franchisekonzeptes kann der Franchisegeber finanzielle Leistungen vom Franchisenehmer in Form von einmaliger Eintrittsgebühr und fortlaufenden umsatzabhängigen Monatsgebühren erhalten. Dieser Finanzmittelrückfluss kann dann wieder für die Stärkung und Weiterentwicklung des Konzeptes genutzt werden. Nach Skaupy (1995) können Franchisegebühren dem Unternehmen auch auf andere Weise von Vorteil sein. Sie können, wenn sie im Ausland bleiben, der Realisierung neuer Projekte dienen, wodurch das Unternehmen eine indirekte Diversifizierung erzielt.44 Kostenvorteile ergeben sich für den Franchisegeber ebenfalls aus der Möglichkeit zur Dezentralisierung der Personalprobleme, da für Personalfragen jeder Franchisenehmer selbst zuständig ist. Aus der selbständigen Tätigkeit des Franchisenehmers resultiert auch sein Bestreben zur erfolgreichen wirtschaftlichen Betriebsführung und weiteren Förderung des Systems. Diese hohe Loyalität bietet dem Franchisegeber die Möglichkeit für mehr Vertrauen und weniger Kontrolle als in Filialsystemen. Mit einer Ausdehnung des Systems über die Grenzen und damit Steigerung des Bekanntheitsgrades besteht nach Flohr (2003) zusätzlich die Möglichkeit zur Neubewertung und Neuplatzierung der Marke durch Primärvermarktung oder Sekundärverwertung. Bezeichnet wird dies als Merchandising und ist im Endeffekt ein Mittel zur Erweiterung des Franchisemarktes und der damit verbundenen Gewinn- und Umsatzerhöhung.45 4.5 Corporate Identity und Markenimage Die Corporate Identity ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Franchising, denn sie ist die Grundlage für den immateriellen Multiplikatoreffekt im Franchisesystem und hat eine doppelte Wirkung: 46 Nach außen signalisiert die Corporate Identity die Geschlossenheit des Systems als ein Ganzes. [...]

16 beispielsweise die Distribution. Von dieser Synergie kann erst dann profitiert werden, wenn das neue Angebot über ein schon bestehendes Distributionsnetz abgesetzt werden soll.41 Je größer ein System wird, umso größere Bedeutung hat die Franchisezentrale. Deshalb müssen Synergien auch in der Franchise-Zentrale entstehen, um das Support-Center Franchise-Zentrale zu einem Profit-Center zu machen. Wenn durch die Zentrale Kerndienstleistungen, wie Standortanalyse, Neu- und Umbau, Sortimentsgestaltung, Buchhaltung, Verkaufsförderung, Werbung und Personaltraining, abgedeckt werden, können sich Franchisenehmer voll auf die Kunden konzentrieren. Diese sogenannten Managementsynergien erfolgen nach dem Prinzip: „Einmal denken, über 450-mal anwenden“ (Beisp. Baumarkt OBI).42 4.4 Risikominimierung und Kostenvorteile Die Minimierung möglicher Risiken im Franchising erfolgt durch die Verteilung des Risikos zwischen Franchisegeber und –nehmer. Der Franchisegeber minimiert seinen Kapitaleinsatz und auf internationaler Ebene das Risiko fehlerhafter oder mangelhafter Marktbearbeitung. Außerdem besteht durch die Internationalisierung die Möglichkeit zur Risikoverteilung zwischen den Ländern. Der Franchisenehmer, der die neuen Märkte bearbeitet, minimiert sein unternehmerisches Risiko, da er sich auf ein bewährtes und vom Verbraucher akzeptiertes Marketingkonzept stützen kann, ohne die dafür erforderlichen Vorleistungen in vollem Umfang erbringen zu müssen. Der geringere Kapitaleinsatz des Franchisegebers in neuen Gebieten entsteht aufgrund mehrerer Faktoren:43 1. Finanzielle Beteiligung des Franchisenehmers [...]

Das einheitliche Erscheinungsbild der Franchisebetriebe, das einheitliche Verhalten der Franchisenehmer und auch einheitliche Medienwerbung übermitteln stets Image-Impulse nach außen, an Verbraucher und Konkurrenten. Das gemeinsame und einheitliche Auftreten am Markt ist verbunden mit einer Erhöhung des Bekanntheitsgrades und des Vertrauens der Verbraucher in das System – eine Voraussetzung für die Gewinnung weiterer Franchisenehmer und damit die Existenz des Systems. Natürlich sind die beschriebenen Synergieeffekte nicht nur für das internationale Franchising relevant. Sie haben genauso Bedeutung im nationalen Bereich gegenüber anderen Vertriebssystemen. Franchisesysteme, die die Voraussetzung zur Internationalisierung erfüllen, profitieren aber in sehr großem Maße von diesen Synergien. Görge (1979) differenziert in Synergien des Anfangs- und Durchführungsstadiums bei der Bearbeitung neuer Absatzmärkte. Synergetische Effekte treten in der Anfangsphase bei der konzeptionellen Entwicklung auf, weil im Zielland nicht mehr die Gesamtheit des Konzeptes revisionsbedürftig ist, sondern nur Teile davon Anpassung erfordern. Synergetische Effekte der Durchführungsphase betreffen [...]