Förderung von Entrepreneurial Orientation in kleinen und mittleren Unternehmen zur Stärkung von Kreativität

Diplomarbeit von Martina Dziuballe

Einleitung:

Im Zuge starker Dynamisierung der Märkte und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen sind Wachstumsunternehmen zunehmend gefordert, dem Konkurrenzdruck Stand zu halten und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Besonders langjährig im Markt etablierten kleinen und mittleren Unternehmen fehlt es oft an Flexibilität, verfestigte Strukturen zu lösen und stets neuen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Um sich ständig wechselnden Marktbedingungen zügig und langfristig anpassen zu können, wird es für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend wichtiger, durch Innovationen langfristige Erfolgspotentiale zu sichern.

Diese Arbeit betrachtet Innovativität als wichtigste Dimension der Entrepreneurial Orientation und stellt die große Bedeutung von Kreativität als Grundvoraussetzung innovativen Verhaltens heraus. Ziel der Arbeit ist es, Kreativität als wichtigen Innovationstreiber kleiner und mittlerer Unternehmen sowie als förderbare und beeinflussbare Kompetenz herauszustellen mit maßgeblichem Einfluss auf innovatives Verhalten in Teams.

Die Kreativitätsforschung betrachtet bisher vordergründig Individuen, wobei im Fall der Betrachtung von Teams der Fokus bislang auf Projekt- und Arbeitsgruppen liegt. Um den Betrachtungsradius zu erweitern, stellt diese Arbeit die Bedeutung und Förderung von Kreativität in Managementteams heraus und die damit verbundene Wichtigkeit innovativen Verhaltens in diesen Teams.

Gang der Untersuchung:

Kapitel 2 ordnet die Arbeit thematisch ein und definiert relevante Begriffe. Es wird die Förderung von Kreativität in Managementteams begründet, indem die große Bedeutung von Kreativität innerhalb dieser Teams herausgearbeitet wird. Kreativität wird als förderbare und beeinflussbare Kompetenz abgeleitet.

Kapitel 3 befasst sich mit theoretischen Grundlagen der Kreativitätsforschung individueller Kreativität. Besonders ausführlich werden anhand des Komponentenmodells individueller Kreativität nach AMABILE der kreative Prozess sowie wichtige Charakteristika kreativer Personen erläutert. Zusätzlich wird auf GUILFORDS Aspekte kreativer Intelligenz eingegangen. In Erweiterung zu den Fähigkeiten und Eigenschaften kreativer Personen erfolgt eine Charakterisierung kreativer Manager nach KHANDWALLA. Schließlich wird im Rahmen des kreativen Managementteams eine Unterscheidung zwischen individueller Kreativität und Teamkreativität vorgenommen.

Kapitel 4 betrachtet wesentliche Einflussfaktoren kreativer Leistungen in Managementteams. Die Teamzusammensetzung wird als wichtiger Einflussfaktoren abgeleitet und die große Bedeutung heterogener Teamkonstellationen wird erläutert. Außerdem werden Hemmnisse, besonders aus der Teamzusammensetzung resultierend, betrachtet. Abschließend werden Ansätze zur Förderung der Teamkreativität und zur Verringerung der Hemmnisse dargestellt.

Kapitel 5 leitet auf Basis der theoretischen Ergebnisse im Rahmen praktischer Implikationen mögliche Ansätze für Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung von Kreativität in Managementteams ab.

Kapitel 6 beinhaltet zusammenfassend eine Betrachtung der wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse und schließt mit einem kritischen Resümee die Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2.1.1, Aufgabenbezogene Heterogenität:

Besonderes Augenmerk im Hinblick auf die Lösung komplexer Problem- und Aufgabenstellungen richten zahlreiche Studien auf die Bildung, den funktionalen Hintergrund sowie die Dauer der Team- und Unternehmenszugehörigkeit. Diese demographischen Faktoren können unter dem Aspekt der Aufgabenbezogenheit zusammengefasst werden. Aufgabenbezogenheit ist das Maß, mit dem ein Aspekt der Heterogenität Erfahrungswissen, Fähigkeiten oder Perspektiven beinhaltet, die für die Aufgabenerfüllung relevant sind. Nicht aufgabenbezogen sind die demographischen Faktoren Alter, Geschlecht und Kultur.

NARANJO-GIL, HARTMANN und MAAS haben zwischen aufgabenbezogener Heterogenität und nicht aufgabenbezogener Heterogenität unterschieden, um zu zeigen, dass erstere bedeutsamer im Rahmen strategischer Entscheidungen und operativer Tätigkeiten ist. SIMONS, PELLED und SMITH messen z. B. dem Alter als nicht aufgabenbezogener demographischer Faktor eine geringere Bedeutung bei. BANTEL und JACKSON haben in ihren Untersuchungen festgestellt, dass Heterogenität in der Bildung sowie funktionale Heterogenität besonders bedeutsam für die positive Korrelation zwischen Innovativität und Heterogenität in MT sind. Diese Ergebnisse können damit begründet werden, dass bei aufgabenbezogener Heterogenität kognitive Ressourcen stärker ausgeprägt sind als bei nicht aufgabenbezogener Heterogenität.

Die Berücksichtigung der Aufgabenbezogenheit ist wichtig, um zu zeigen, welche Arten der Heterogenität das Spektrum aufgabenrelevanter Fähigkeiten, Informationen und Perspektiven erweitern und somit das Hervorbringen kreativer Leistungen fördern.

Heterogenität im Bildungsgang bezieht sich auf unterschiedliche Ausbildungen, akademische Fähigkeiten und unterschiedliches spezielles Wissen. WIERSEMA und BANTEL erhalten aus ihren Untersuchungen das Ergebnis, dass Heterogenität in der Bildung positive Auswirkungen auf Kreativität und Innovativität in MT hat. BANTEL und JACKSON stellen fest, dass ein hohes Bildungsniveau im MT die Generierung kreativer Lösungsideen positiv beeinflusst. Ein hohes Maß an Bildung vereinfacht den Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven der Teammitglieder. AUH und MENGUC sowie HENNEKE und LÜTHJE sind der Auffassung, dass unterschiedliche Bildungsgänge nicht per se kreative Leistungen in MT fördern. Besitzen alle Teammitglieder ein hohes Bildungsniveau, wenn auch unterschiedlicher Art, können kreative Lösungen auch verhindert werden, da wiederum homogene kognitive Strukturen und mentale Prozesse im Team gefördert werden.

Funktionale Heterogenität in einem Team bezeichnet die Verteilung funktionaler Erfahrungen einzelner Teammitglieder. Funktional heterogene Teams verfügen über Experten unterschiedlicher Disziplinen und Funktionen. Steigende funktionale Heterogenität kann zu gesteigerter Umfeldbeobachtung, unterschiedlicher Interpretation von Informationen und erhöhter Anzahl generierter Alternativen führen.

BUNDERSON und SUTCLIFFE sowie YAP, CHAI und LEMAIRE haben funktionale Heterogenität in dominant-funktionale und intrapersonal-funktionale Heterogenität unterteilt betrachtet. Dominant-funktionale Heterogenität bezieht sich auf die unterschiedlichen Aufgabenbereiche, in denen ein Teammitglied die meiste Zeit der Karriere verbracht hat und die somit den Erfahrungshintergrund am Besten repräsentieren. Die Verteilung der dominanten Aufgabenbereiche wird als Indikator für den für die Aufgabenbewältigung erforderlichen Umfang und das Gleichgewicht an Wissen und Expertise gesehen. Intrapersonal-funktionale Heterogenität bezieht sich auf die unterschiedliche Dauer, die das Teammitglied in jedem Aufgabenbereich verbracht hat und somit auf die Heterogenität innerhalb des Teammitglieds. Der Fokus liegt auf der Unterscheidung, ob ein Teammitglied spezialisiert für einen oder wenige Aufgabenbereiche ist oder breit gefasste, generalistische Erfahrung mit sich bringt.