Flexible, internationale Arbeitszeitmodelle für Führungskräfte als Antwort auf die Anforderungen der modernen Arbeitswelt

Bachelorarbeit von Kim Oelgart

Einleitung:

In Schweden gibt es sie schon lange, ebenfalls in Norwegen und in den Niederlanden. In Deutschland ist sie allerdings noch oft eine Illusion: Die 30-Stunden Woche einer Führungskraft. Wie selbst verständlich verlässt in den Niederlanden ein Manager nachmittags eine Besprechung, um den eigenen Sohn aus der Kindertagesstätte abzuholen. Ist dieses Vorgehen eine woanders gängige Praxis, die bald auch in Deutschland Realität wird? Ja, vielleicht sollte Deutschland umdenken. Viele europäische Mitgliedsstaaten gehen mit gutem Beispiel voran, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden und als Standort attraktiv zu bleiben. Der Kampf um die Fachkräfte und der demografische Wandel sind nur zwei von zahlreichen in der Arbeit näher erläuterten Gründen.

Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen dass sich flexible Arbeitszeitmodelle wirtschaftlich lohnen und sogar dringend benötigt werden, um Frauen und Männern in Führungspositionen eine bessere Work-Life-Balance zu ermöglichen und den Ansprüchen der gegenwärtigen Arbeitswelt gerecht zu werden. Anhand von vorbildhaften Beispielen sollen gangbare Wege für Deutschland demonstriert und ihr Mehrwert mit wissenschaftlichen Studien, u. a. von McKinsey belegt werden. Des Weiteren sollen für Personaler, Betriebsräte und Arbeitsnehmer mit einem Teilzeitwunsch aussagekräftige Argumente herausgearbeitet werden.

Diese Bachelorarbeit diskutiert, ob flexible Teilzeitmodelle einen Lösungsansatz für die Anforderungen der modernen Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts darstellen. Die Arbeit beinhaltet die These, dass Arbeitnehmer, speziell Führungskräfte mit variablen Arbeitszeiten und reduzierten Arbeitsumfängen besser mit den neuen Anforderungen, wie bspw. einer höheren Arbeitsbelastung, dem Wertewandel und weiter zunehmenden Psychopathologien zurechtkommen. Eine weitere wesentliche Leitfrage besteht darin, was Deutschland in Bezug auf die Teilzeitthematik von anderen Ländern lernen und adaptieren kann.

Im Verlauf der Arbeit wird zunächst die Ausgangsbasis in Kapitel 2 erläutert. Die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist geprägt von fünf wesentlichen Veränderungstendenzen, hinzu kommt eine enorme Entgrenzung der einzelnen Länder. Opaschowski spricht zudem über den größten Machtwechsel der Geschichte und meint damit Frauen als zukünftige Potenzialträger unserer Gesellschaft. Die vorgestellte Ausgangslage wird in Kapitel 3 der Arbeit durch gesetzlich, vorgegebenen Rahmenbedingungen erweitert. Nachdem die Ausgangssituation erläutert ist, werden in Kapitel 4 zeitgemäße Arbeitszeitmodelle im Bereich der Führung klassifiziert, dargestellt und der Begriff selbst definiert. Es werden vier Klassifikationen unterschieden. Diese sind amorphe Arbeitszeitmodelle, Teilzeitmodelle, Jobsharing und individuelle Arbeitszeiten. Am Beispiel von Schweden, Norwegen, Finnland und den Niederlanden werden im Anschluss Best Practice-Methoden vorgestellt und daraus Maßnahmen für Deutschland abgeleitet. Da es aufgrund der unterschiedlichen Kulturen, Rollenverständnissen und weiteren Voraussetzungen nicht möglich ist, erprobte Modelle aus anderen Ländern zu übernehmen, werden nach der Darstellung der Best-Practice-Beispiele in Kapitel 5 Modifikationsmaßnahmen entworfen, um auf individueller, organisationaler, politischer und gesellschaftlicher Ebene eine Basis in Deutschland zu schaffen. Im letzten und sechsten Kapitel wird der wirtschaftliche Nutzen des Vorhabens ‘flexible Arbeitszeit’ belegt. Des Weiteren werden sowohl Vor- als auch Nachteile diskutiert. Die Ausarbeitung der Vor- und Nachteile, sowie die Ergebnisse diverser Studien u. a. von McKinsey unterstützen die eingangs aufgestellte These.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.3, Jobsharing:

Jobsharing ist eine aus den USA stammende Form der Teilzeitarbeit und bedeutet aus dem Englischen übersetzt Arbeitsplatzteilung. Diese Art der Teilung ist seit den achtziger Jahren in Europa bekannt. Bei dieser Aufteilung wird ein Arbeitsplatz zeitlich oder funktional nach Aufgabengebieten auf zwei oder mehr in Teilzeit arbeitende Erwerbstätige aufgeteilt. Die Dauer und Lage der individuellen Arbeitszeit können die Arbeitnehmer dabei selbst festlegen. Beispielsweise teilen sich zwei Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz, indem sie je zwanzig Stunden pro Woche an diesem Arbeitsplatz verbringen oder es teilen sich bspw. fünf Arbeitnehmer vier Arbeitsplätze. Bei diesem zweiten Sharing-Modell hätte dann jeder Arbeitnehmer wöchentlich einen Arbeitstag frei. Das Arbeitsentgelt wird abhängig von den jeweilig geleisteten Arbeitszeiten gezahlt, sodass meist 50 bis 80 Prozent des regulären Gehaltes einer Vollzeitstelle gezahlt werden. Dieses Modell kommt der klassischen Halbtagsarbeit sehr nahe. Der wesentliche Unterschied besteht in der realen Halbierung eines Arbeitsplatzes. Zudem kann es bei der Halbtagsarbeit der Fall sein, dass dieser Arbeitsplatz nicht als Vollzeitstelle ausgewiesen ist, weil das ganze Arbeitsaufkommen in einer Halbtagsstelle bearbeitet werden kann. Ein weiteres Unterscheidungskriterium besteht in der Gesamtverantwortung des einzelnen Arbeitnehmers für die komplette Beschäftigung. In der Literatur werden drei unterschiedliche Ausgestaltungsweisen differenziert. Diese sind das Job-Splitting, Job-Pairing und Top-Sharing.

Das Job-Splitting ist die am weitesten verbreitete und zuerst vorgestellte Variante des Jobsharings. Hierbei handelt es sich um eine zeitliche Aufteilung eines Arbeitsplatzes auf zwei oder mehr rechtlich voneinander unabhängige Teilzeitstellen. Beide Splittingpartner erhalten einen eigenen Arbeitsvertrag und erfüllen dieselben Aufgaben und Funktionen. Bei einer eventuellen Kündigung eines Teilzeitmitarbeiters bleibt das zweite Arbeitsverhältnis bestehen.

Die zweite Variante, das Job-Pairing ist ähnlich organisiert wie das Job-Splitting. Hinzu kommen eine geteilte Aufgaben- und Funktionserfüllung, ein gemeinsamer Arbeitsvertrag und die gemeinschaftliche Übernahme der Verantwortung für die vertraglich festgelegten Aufgabenregelungen. Der Arbeitsvertrag kann in diesem Sonderfall nur gemeinsam geschlossen und gekündigt werden. Demnach entsteht eine Art Abhängigkeit zwischen den Beschäftigten. Dauer und Lage der Arbeitszeit werden meist autonom von den Teilzeitpartnern festgelegt.

Die dritte Ausgestaltung der Job-Sharing-Modelle besteht im sogenannten Top-Sharing. Top-Sharing ist nach Angaben von Kuark Job-Sharing in Führungspositionen mit einem explizit definierten Anteil gemeinsam getragener Verantwortung. Auch dieses Modell wird bei zwei oder mehr Personen angewendet. Das Top-Sharing wird speziell bei qualifizierten Arbeitsstellen angewendet, sodass bspw. eine Abteilungsleitung im Schichtbetrieb auf ein Team von drei Personen umgelegt werden kann. Besonders revolutionär ist bei dieser Art der Arbeitsgestaltung die Festlegung der jeweiligen Verantwortungsbereiche. Innovativ am Modell Top-Sharing ist, dass ein Anteil gemeinsamer Verantwortung explizit definiert wird. Damit grenzt sich das Top-Sharing von den Splitting und Pairing-Modellen ab. Wie oben bereits angedeutet, werden bei dem Splitting die Verantwortungsbereiche konsequent getrennt und beim Pairing im Gegensatz zum Splitting alles gemeinschaftlich beschlossen. ‘Top-Sharing enthält Planungsentscheide, die Definition von Qualitätszielen oder die Klärung strategischer Fragen. Diese Kernaufgabe[n] mach[en] partnerschaftliche Führung aus’. Top-Sharing basiert demnach auf einem partnerschaftlichen Führungsstil und erlaubt gerade Personen in Leitungspositionen eine angemessene Work-Life-Balance.