Feedbackorientierte Ausgestaltung interner Assessment Center zur Leistungsstimulierung von Führungskräften

allen Gesprächspartnern akzeptiert werden kann. Um die Ergebnisse zur Erstellung einer Feedback-Grundlage optimal nutzen zu können, werden diese zumeist schriftlich ausgearbeitet und an die Assessoren verteilt.284 Obwohl alle Gesprächsführer somit über eine neutrale Gesprächsbasis verfügen, wird nicht grundsätzlich ausgeschlossen, dass sie auch subjektive Eindrücke in das Gespräch einfließen lassen können.285 Bezogen auf die personelle Gesprächskonstellation ist bereits im Vorfeld zu entscheiden, welche Personen an dem Gespräch teilnehmen und wer die Verantwortung für die Gesprächsführung übernimmt. Die Rückmeldegespräche, welche in direktem Anschluss an die Übungssituationen oder unmittelbar nach dem AC erfolgen, sind in den meisten Unternehmungen für die Beobachter und den Kandidaten konzipiert, wobei der Assessor die Rolle des Gesprächsführers übernimmt. Lediglich in zwei Fällen erfolgt eine aktive Beteiligung des Teilnehmers.286 In einzelnen Unternehmungen wird den direkten Vorgesetzten der Teilnehmer die Gesprächsführung übertragen.287 Diese erhalten entweder ein Handlungsleitfaden für das Gespräch sowie eine schriftliche Ausarbeitung der Teilnehmerleistungen,288 oder sie haben im Vorfeld selbst beobachtend am AC teilgenommen.289 Eine Ausnahme im Hinblick auf die Feedback-Konzeption bildet eine Unternehmung, welche die Gespräche generell von externen Beratern, welche beide Psychologen sind, durchführen lässt.290 4.3.2.2 Ergebnisorientierte Durchführung des Gespräches Eine zentrale Bedeutung bei den Rückmeldegesprächen messen nahezu alle Respondenten der Tatsache bei, dass die Teilnehmer am Ende des Feedbacks ausdrücklich über ihre Stärken und Schwächen informiert sein müssen, jedoch durch das damit zusammenhängende Ergebnis nicht negativ in ihrer weiteren Leistungserbringung beeinflusst werden dürfen.291 Vor diesem Hintergrund wurde von einem befragten Experten besonders herausgestellt, dass „... ein Teilnehmer, welcher gute Leistungen im AC zeigt, durch ein falsch übermitteltes Feedback deutlich in seiner weiteren Leistungsmotivation beeinträchtigt werden [kann, Anm. d. Verf.]“.292 Einem zielführenden Feedback, so ein anderer Experte, sei dagegen inhärent, „... auch [...]

AC anhand eines schriftlich erstellten Gutachtens.276 Zum anderen wird durch die Teilnahme des Vorgesetzten eine – auf der Basis konstatierter Stärken und Schwächen als erforderlich erachtete – optimale zeitliche und arbeitsplatzbezogene Umsetzung der Fördermaßnamen initiiert.277 Auch der Teilnehmer soll in diesem Gespräch die Möglichkeit erhalten, seine Vorstellungen und Bestrebungen hinsichtlich seines weiteren Karriereverlaufs zu integrieren. Der Einbezug von verschiedenen Interessenlagen wird vor diesem Hintergrund in einigen Unternehmungen als eine Conditio sine qua non für eine zielführende Umsetzung der AC-Ergebnisse durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen angesehen.278 4.3.2 Leistungsstimulierende Gestaltung von Feedback-Situationen 4.3.2.1 Vorbereitungsmaßnahmen für das Feedback-Gespräch Neben der optimalen terminlichen Konzeption ist auch die Vorbereitung der feedbackgebenden Personen sowie der personellen Gesprächskonstellation von großer Bedeutung für den Verlauf des Feedbacks. Viele der Befragten stellen dabei die Feedback-Kompetenzen der Assessoren sowohl für den Verlauf und das Ergebnis des Gespräches im Hinblick auf die Leistungsmotivation des Teilnehmers als auch für die Akzeptanz des gesamten Instrumentariums als äußerst signifikant heraus.279 Gleichwohl kann keine der befragten Unternehmungen auf spezielle Schulungsmaßnahmen verweisen, in denen ausführlich die Verhaltensrichtlinien für den Aufbau und den Ablauf von Rückmeldegesprächen thematisiert werden. Dennoch erfolgt im Rahmen des allgemeinen Beobachtertrainings vor allem in denjenigen Unternehmungen eine Akzentuierung der Feedbackproblematik, in welchen die Beobachter selbst aktiv in die Gespräche involviert sind.280 Weiterhin wird in diesem Zusammenhang betont, dass die Mehrzahl der unternehmungsinternen Feedback-Geber bereits über ausreichende Erfahrungswerte hinsichtlich motivierender Gesprächsführung verfügt,281 oder aber im Rahmen der Beobachterkonferenz explizit über die zu vermittelnden Inhalte aufgeklärt wird.282 Alle befragten Experten betonen die zentrale Stellung der im Anschluss an die Übungssituationen stattfindenden Beobachterkonferenz zur Vorbereitung der einzelnen Gespräche. In drei Unternehmungen wird additional nach jeder Übungssituation eine Diskussion und Evaluation der Teilnehmerleistungen durchgeführt.283 Das Hauptziel beider Dialogprozesse ist dabei in der Erarbeitung eines möglichst objektiven Gesamtergebnisses zu sehen, welches gemeinsam von [...]

Den Feedback-Situationen wird von der Mehrzahl der befragten Unternehmungen eine besondere Bedeutung – vor allem für die weitere Entwicklung der Teilnehmer – zugesprochen.268 Dabei sind mehrere Ausprägungsformen zu beobachten: das begleitende Feedback nach den einzelnen Übungsaufgaben, das Gespräch am Ende des ACs sowie das Rückmelde- und Entwicklungsgespräch einige Zeit nach der Durchführung des ACs. Einige Unternehmungen setzen nur eine der möglichen Gesprächsformen ein,269 andere verfolgen einen nahezu umfassenden Ansatz und versuchen, alle Feedbackarten und -gelegenheiten zu integrieren.270 Ein sehr kontrovers betrachteter Bereich ist das Zwischenfeedback nach den einzelnen Übungssituationen. Hierzu existieren zum einen sehr positiv gefärbte Auffassungen, die explizit der damit überprüfbaren Lernfähigkeit und -bereitschaft elementare Bedeutung beimessen.271 Konträr dazu steht die Überlegung, dass begleitendes Feedback automatisch eine Antizipation gewünschter Verhaltensweisen aufseiten der Kandidaten induziert, was in der Folge ein nichtauthentisches Verhalten evozieren würde, welches sich dementsprechend einer objektiven Bewertung entzieht.272 Die meisten der befragten Unternehmungen halten ein leistungsmotivierendes Feedback am Ende der ACs oder in unmittelbarem Anschluss an die Veranstaltung für die effektivste Variante.273 Hier sind die Eindrücke auf Teilnehmer- sowie auf Beobachterseite noch zeitnah und Verhaltensveränderungen können durch ein angemessenes, exemplifizierendes Feedback schneller hervorgerufen werden. Jedoch rücken nicht ausschließlich diejenigen Gespräche in den Fokus der Betrachtung, welche während oder in unmittelbarem Anschluss an die Übungssituationen erfolgen. Fast alle Unternehmungen sehen besonders in einem zweiten, zeitlich nachgelagerten Gespräch die Möglichkeit, mit dem Teilnehmer eingehende Diskussionen hinsichtlich seines weiteren Entwicklungsweges zu führen.274 In dieses Gespräch ist neben dem Kandidaten und seinem direkten Vorgesetzten oftmals ein Mitarbeiter aus der Personal(entwicklungs-)abteilung involviert.275 Eine solche Konstellation wird von mehreren Zielsetzungen begleitet. Zum einen erfolgt durch die Gesprächsteilnahme des Personalmitarbeiters eine objektive Eruierung der Teilnehmerleistung im [...]