Familienunternehmen - Probleme, Chancen und Zukunftsperspektiven

Magisterarbeit von Barbara Wurm

Einleitung:

Gegenstand der folgenden Arbeit soll eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Thema ‘Familienunternehmen’ sein.

Warum ich mich zu diesem Thema entschlossen habe, liegt nicht fern. Ich selbst stamme aus einem Familienunternehmen aus Oberösterreich, das sich darauf spezialisiert hat, Produkte, die direkt vor Ort entstehen, zu veredeln und zu verkaufen. Das Prinzip war und ist auch heute noch immer so: lieber mehr Qualität als Quantität!

Als Tochter eines Familienunternehmens weiß ich was es heißt, Eltern zu haben, die sich bemühen einerseits den Kindern eine Familie zu geben, andererseits sich aber auch um den Erfolg des Betriebes zu kümmern. Durchaus macht es mich sehr stolz, zu sehen und zu wissen oftmals einen Teil dazu beitragen zu können. Und das ist auch ein Kernelement eines erfolgreichen Familienbetriebes, nämlich dass auch eine starke Eingliederung der Kinder erfolgt.

Im ersten Teil meiner Arbeit werden die Charakteristika von Familienunternehmen genauer erklärt. Trotz der großen Anzahl von Familienunternehmen in Österreich, wird dem Thema ‘Familienunternehmen’ noch immer sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Weiters wird auf Stärken und Schwächen von Familienbetrieben genauer eingegangen.

Die Gründe des Erfolgs dieses Unternehmenstyps sind Gegenstand vielfacher Untersuchungen. Denn es erscheint insbesondere für große Konzerne verlockend, die vermeintlichen Patentrezepte der schlagkräftigen und erfolgreichen Unternehmen zu kopieren oder zu kaufen. Doch diese Ansätze sind in vielen Fällen zum Scheitern verurteilt. Der Erfolg der Familienunternehmen beruht nach bisherigen Erkenntnissen im wesentlichen auf dem außerordentlichen persönlichen Einsatz und der Entschlossenheit der Eigentümer. Die enge Verbundenheit der Unternehmerfamilie mit ‘ihrem’ Unternehmen ist eine wesentliche Ursache für den spezifischen Charakter der Familienunternehmen. Daher soll im zweiten Abschnittein Schwerpunkt auf die beiden Systeme ‘Familie’ und ‘Unternehmen’ gelegt werden. Vor allem Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Systemen haben große Auswirkungen für die Zukunft des Unternehmens.

Wenn man heute von Familienunternehmen spricht, denkt man häufig noch an relativ kleine Betriebe, die ausschließlich von der Familie geführt werden. Dass aber auch Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern als Klein- und Mittelbetriebe definiert werden, liegt für viele fern. Sowohl in kleinen als auch in großen Betrieben treten Probleme auf, die für beide gemeinsam sind. Obwohl in Großunternehmen die Nachfolge relativ einfach gestaltet wird, stellt der Generationenwechsel und der Führungswechsel eine neuralgische Schlüsselstelle im Familienunternehmen dar. Dies soll im dritten Teil der Arbeit näher erläutert werden.

Im letzten Abschnitt wird genauer auf die derzeitige Lage österreichischer Familienunternehmen eingegangen. Anhand von Statistiken soll aufgezeigt werden, dass viele Familienunternehmen das Thema Nachfolge nicht geregelt oder teilweise geregelt haben. Die Nachfolgeplanung muss ein Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung sein, um einerseits unerwartet eintretende Risiken abzufangen und andererseits die geplante Nachfolge so gut wie möglich vorzubereiten.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Das Unternehmen der Familie – die Familie des Unternehmens:

‘Was Du ererbt von deinen Vätern hast, Erwirb es, um es zu besitzen’!

Goethe.

3.2.1, Die Unternehmerfamilie:

Betrachtet man die letzten Jahrhunderte, so kann man feststellen, dass ein gesellschaftlicher Funktionswandel des Systems Familie stattfand. Stand in der Vergangenheit die ökonomische Existenzsicherung im Vordergrund, so dominiert gegenwärtig in den Familien die emotionale Beziehung. Die Bedürfnisse in der Familie verlagerten sich aufgrund des westlichen Wohlstands beträchtlich.

Familien spielen aber oft eine unerkannte integrierende Funktion für das Unternehmen. Die Familie haftet ja nicht nur mit ihrem Kapital, sondern auch mit ihrer Identität und guten Namen. Nach innen, wie sie mit ihren Mitarbeitern etwa in schwierigen Zeiten umgeht und nach außen, für die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung oder für die Integrität als Geschäftspartner.

Oftmals entstehen Familien, in der die übliche Trennung von Privatwelt und Berufswelt kaum vollzogen werden kann. Dieser Umstand birgt Chancen und Risiken, sowohl für die Familie als auch für das Unternehmen. In der Familie besteht die Gefahr, dass die Energie, die Zeit und die Gesprächsthemen am Familientisch in einem Ausmaß von Unternehmensfragen konsumiert werden, die die persönlichen Beziehungen zu kurz kommen, genauso wie die Interessen und persönlichen Entwicklungswünsche einzelner Familienmitglieder.

Andererseits ergibt sich aber durch eine spezielle Bindung zum Unternehmen, die für das Geschäft sehr gewinnbringend sein kann. Durch Gespräche in entspannter Umgebung werden viele neue Ideen geboren und zugleich ist der Rückhalt aus der Familie, der von unschätzbarem Wert geprägt ist.

Zu einseitigen Bindungen des Familienlebens an die Interessen des Unternehmens können die persönlichen Entwicklung von Familienmitgliedern aber auch beschränken und demotivierend auf den/die potentiellen Nachfolger wirken. Speziell in mittelständischen Unternehmen herrscht ständiger Arbeitsdruck, somit keine Zeit für persönliche Belange des Familienlebens und folglich große Auswirkungen auf das Familienleben mit all den Problemen des Unternehmensalltags. Dies kann dazu führen, dass beim potentiellen Nachfolger eine emotionale Abwehr aufgebaut wird, überhaupt ein Unternehmerleben führen zu wollen.

3.2.2, Positive Wechselwirkungen zwischen Familie und Familienunternehmen:

Die häufig personale Identität von Familienmitgliedern und Unternehmensführung in Familienunternehmen führt zu einem verstärkten Wir-Gefühl mit Leistungsvorteilen. Die Kommunikation ist kurz und effektiv. Es bedarf meist keiner umständlichen Begrüßungs-, Beschwichtigungs- und Besänftigungsrituale, bevor man zur Sache kommt, um Fremdheitsschwellen zu überschreiten. Die Gewissheit, für den eigenen Geldbeutel zu arbeiten und nicht für fremde Taschen, erhöht zusätzlich die Leistungsbereitschaft. Bei kleineren und mittleren Familienunternehmen erlebt man es immer wieder, wie Familienmitglieder, wie Mann und Frau oder Vater und Kinder das Familienunternehmen zu überragenden Leistungen führen, mit vielfach höherer Effizienz als ein durchschnittlich geführtes Nicht-Familienunternehmen, insbesondere im Innovationsbereich, in der Performance des Tagesgeschäftsund im Servicebereich.

3.2.3, Wechselwirkungen zwischen Familienunternehmen und Familie bei nicht intakter Familie:

In der Regel haben Auseinandersetzungen und Fehlleistungen aus und in der Familie immer Auswirkungen auf das Unternehmen bzw. auf die Familie. Die Auseinandersetzungen sind mit Gefühlen verknüpft und häufig nur vorgeschoben. In Wirklichkeit dreht es sich aber oft um eine nicht bewältigte Vergangenheit aus Kindheitstagen und Ur-Situationen: Eifersucht, Neid, Hass. Verdrängungen und Emotionen bestimmen dann die Entscheidungen im Familienunternehmen. Hier liegt auch der Grund, weshalb so mancher guter Fremdmanager es ablehnt, in Familienunternehmen zu gehen.

Folgende Standardsituationen gibt es bei solchen Auseinandersetzungen:

Der Patriarch klammert sich an die Macht, während seine Kompetenz verfällt.

Ein wesentlicher Punkt, dass Familienunternehmen sich schwer tun, die Führungsnachfolge zu regeln, ist der Generationenkonflikt, und die Hauptstandardsituation für den Generationenkonflikt ist der Patriarch, der sich and die Macht klammert und seinen Platz nicht räumt.

Nachfolger hören Sätze wie: ‘Nein. Wir machen es so wie wir das immer gemacht haben. Das ist mein Unternehmen und mein Geld und ich damit kann ich machen, was ich will. Außerdem habe ich das Unternehmen aufgebaut, und schon ganz andere Situationen gemeistert!’, sehr oft.

Ehescheidung und Ausgleichsverpflichtung.

Zwei Familienstämme auf dem Schlachtfeld.

Bei Auseinandersetzungen zwischen zwei beteiligten Familien gibt es weder Sieger noch Verlierer. Der einzige Verlierer ist das Familienunternehmen.

Die Übertragung der Führung an unfähige Familienmitglieder.

Gängig ist folgende Feststellung über die Generationennachfolge in Familienunternehmen: Die erste Generation baut das Unternehmen auf; die zweite Generation verwaltet das Unternehmen; die dritte Generation ruiniert das Unternehmen; die vierte studiert Kunstgeschichte. Diese Entwicklung ist natürlich kein Gesetz. Dennoch zeigt die Feststellung eine Tendenz: Unternehmerische Qualifikation kann nicht vererbt werden wie ein Vermögen.

Das Familienunternehmen als Selbstbedienungsladen.

Kain und Abel – Geschwisterstreit.

Verfeindete Geschwister übernehmen das Unternehmen, mangels Kompetenz- und Aufgabenverteilung kommt es zur Spaltung des Unternehmens. Ehescheidung und Ausgleichszahlungen wirken in die Unternehmensebene hinein. Kapital fließt aus dem Unternehmen in die Privatsphäre oder das Unternehmen wird verkauft oder zerteilt. Hier sollten schon zu Zeiten der Harmonie Regelungen getroffen werden, um für den Fall einer Ehescheidung oder eines unerwarteten Todesfalls Vorkehrungen getroffen zu haben. Die wirtschaftlichen Folgen lassen sich somit meistens regeln und das Unternehmen wird nicht zum Spielball von Erb- oder Scheidungsauseinandersetzungen.