Faktoren einer erfolgreichen Venture Capital Finanzierung von innovativen Wachstumsunternehmen

Diplomarbeit von Kaj Führer

Problemstellung:

Im Rahmen der Kontroverse des Standortes Deutschland wird der Mittelstand als Träger von Innovation und Beschäftigungswachstum angeführt. Mit Blick auf die erfolgreiche Entwicklung des Venture Capital Marktes in den Vereinigten Staaten rückt die Thematik der Verbesserung der Risikokapitalversorgung von jungen, innovativen Wachstumsunternehmen des Mittelstandes durch Venture Capital Gesellschaften (VCG) in den Mittelpunkt der Diskussion. Jedoch werden häufig nur die vom Staat gesetzten Rahmenbedingungen und die Strukturen der traditionell organisierten Kapitalmärkte betrachtet. Vereinzelt werden auch Beiträge mit der Thematik der Finanzierungsform Venture Capital und ihrer vertraglichen Ausgestaltung beigesteuert. Obwohl Teil der Definition des Begriffs Venture Capital, wird der Managementunterstützung und Bereitstellung von zusätzlichen Dienstleistungen nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dies ist verwunderlich, da gerade hierdurch VCG durch diverse Handlungsmöglichkeiten, trotz aller verbesserungswürdiger Rahmenbedingungen, den Erfolg der Beteiligung beeinflussen können. Daher gilt es, die Handlungsmöglichkeiten zu identifizieren und hinsichtlich ihrer Erfolgswirksamkeit zu diskutieren. Diese Handlungsmöglichkeiten haben eine zeitliche Dimension hinsichtlich der Beteiligungsanbahnung bis zum Exit, eine quantitative Dimension bezüglich des Umfangs der von der VCG angebotenen und von dem VC-finanzierten Unternehmen nachgefragten Managementunterstützung und eine qualitative Dimension, also die Fähigkeit der VCG die angebotene Dienstleistungen auch professionell darstellen zu können.

Zusammenfassung:

Ausgangspunkt der Arbeit war die Betrachtung folgender Fragestellungen:

Welche Gestaltungs- und Interaktionsmöglichkeiten ergeben sich bei einer VC-Finanzierung für das Management der VCG und für das Management der Beteiligungsunternehmen.

Welchen Anteil an einer erfolgreichen Entwicklung einer VC-Beteiligung hat die Finanzierungs- und die Dienstleistungskomponente der VCG.

Anhand der Auswertung der Ergebnisse einer Befragung mit Venture Capital finanzierten Unternehmen (VCU) soll eine Aussage getroffen werden, welchen Umfang und welchen Stellenwert die Bereitstellung von Managementunterstützung und weiteren Dienstleistungen seitens VCG hat bzw. haben und in wieweit diese zur erfolgreichen Entwicklung der VCU einen Beitrag leisten. Das erstmals in dieser Arbeit vorgestellte phasenorientierten VC-Finanzierungsmodell, welches aus Sicht des VCU die einzelnen Teile einer VC-Finanzierung betrachtet, dient der Strukturierung der Ergebnisse der Fragebogenaktion.

Jedoch ist für aussagekräftige Ergebnisse eine Betrachtung des gesamten Prozesses der Wertschöpfung einer VC-Finanzierung ratsam. Daher wurde zusätzlich das phasenorientierte Geschäftsmodell der VCG aufgegriffen und weiterentwickelt. Anhand dieser beiden Modelle werden die Handlungsmöglichkeiten sowohl der VCG als auch des VCU dargestellt und hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren analysiert. Bei dem phasenorientierten Geschäftsmodell der VCG liegt der Schwerpunkt auf der Sammlung, Darstellung und Weiterentwicklung der aus Literaturquellen bekannten Aspekte.

Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe der beiden phasenorientierten Modelle, sowohl für VCG als auch für VCU, Gestaltungs- und Interaktionsmöglichkeiten zu identifizieren, die eine erfolgreiche VC-Finanzierung von innovativen Wachstumsunternehmen ausmachen. Diese können die VCG nutzen, um lukrative Investments sicherzustellen und um jungen Wachstumsunternehmen auf dem Weg zum Neuen Markt die schnelle, effiziente und erfolgreiche Umsetzung ihrer Innovationen zu ermöglichen.

Um den Rahmen dieser Ausarbeitung nicht zu sprengen, wurde nur wenig Gewicht auf die Darstellung der allgemeinen Rahmenbedingungen für Venture Capital gelegt.

Gang der Untersuchung:

In Kapitel 2 werden anhand einer Definition des Begriffs Venture Capital und der Darstellung der Finanzierungsmethode Venture Capital die Grundlagen für die weiteren Ausführungen geschaffen. Dem schließt sich eine aktuelle Bestandsaufnahme und eine Wertung des Venture Capital Marktes in Deutschland an. Danach erfolgt eine Betrachtung des Neuen Marktes der Deutschen Börse AG als neue und vielversprechende Exitmöglichkeit für VCU. Entsprechend wird der Neue Markt hinsichtlich seiner Attraktivität als Exit und seiner Perspektive für VCG analysiert.

Im Hauptteil, welche die Kapitel 3 und 4 repräsentieren, wird der eigentlichen Problemstellung nachgegangen, inwieweit die von den VCG angebotenen und von dem VCU nachgefragten Dienstleistungen die erfolgreiche Entwicklung der Beteiligungsunternehmen während der VC-Investitionsphasen unterstützen, um diese so als Neue Markt Kandidaten zu positionieren. Entsprechend dem Lösungsansatz umfasst dies den gesamten Prozess der Wertschöpfung einer VC-Finanzierung. Die daraus für die VCG und das VCU gewonnenen Ergebnisse finden sich stichpunktartig zusammen mit einem Ausblick in Kapitel 5.

Erhebungsmethode war eine schriftliche Befragung der mit Venture Capital finanzierten am Neuen Markt notierten Unternehmen mittels eines standardisierten Fragebogens. Damit wurden, beruhend auf den Zulassungskriterien der Deutschen Börse AG für dieses Börsensegment, per Definition innovative, wachstumsstarke Unternehmen befragt. Ein wichtiger Aspekt ist, dass diese Unternehmen nach Vorgabe wirtschaftlicher Kriterien und Kennziffern die Börsenfähigkeit erreichten und somit als am Markt erfolgreiche und anerkannte Unternehmen charakterisiert werden können. Anhand der deskriptiven Auswertung der Ergebnisse der Befragung soll über folgende Aspekte eine Aussage getroffen werden:

Welche Kompetenzen und Ressourcen eine VCG besitzen sollte, um erfolgreich auf dem VC-Markt aufzutreten.

Welche Konsequenzen sich für Unternehmen hinsichtlich der Geschäftsführung, Publizität etc. ergeben, die auf der Suche nach VC sind bzw. welche mit VC finanziert wurden.

Welche Dienstleistungen die VCU nutzten und welche Vorteile bzw. Nachteile sich aus den in Anspruch genommen Dienstleistungen ergeben.

Welchen Beitrag die VCG zur erfolgreichen Entwicklung einer VCU leisten im Sinne eines Added Value.

Welche Relevanz die Möglichkeit einer Notierung am Neuen Markt für die VC-Finanzierung hat.

Als Adressaten der Fragebögen wurden die Unternehmensgründer bzw. die Vorstände gewählt, da diese schon vor dem VC-Investment das jeweilige Unternehmen leiteten und entsprechend die VC-Finanzierungsphase mitgestalteten. Bei der Gestaltung des Fragebogens wurde auf ein übersichtliches Layout wert gelegt. Die Fragen wurden überwiegend als Multiple Choise gestellt, um die Beantwortung der insgesamt 64 Fragen zu vereinfachen und um ein schnelles Ausfüllen zu ermöglichen. In dem Anschreiben wurde das Untersuchungsziel erörtert und die vertrauliche Behandlung der Ergebnisse zugesichert.

Von den zum damaligen Zeitpunkt der Untersuchung (10.03.1999) am Neuen Markt notierten 74 Unternehmen waren 43 vor dem IPO VC-finanziert, was einem Anteil von 54,4% entspricht. Von der Gesamtheit der VCU sendeten 12 Unternehmen den Fragebogen vollständig ausgefüllt zurück, was einer Quote von 27,9% bezüglich der relevanten Zielgruppe der VCU entspricht. Zusätzlich wurden 4 Fragebögen unvollständig beantwortet, so dass sich für die jeweiligen Fragen eine Beantwortungsquote von maximal 37,2% bezogen auf alle VCU ergibt. Jedoch besteht grundsätzlich ein Abgrenzungsproblem. Einige der im Anhang 7.2 aufgelisteten VC-Geber sind Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaften, ebenso sieht sich bis auf eine Ausnahme die Gruppe der von der Gold-Zack AG im Rahmen einer Bridge-Finanzierung an die Börse begleiteten Unternehmen nicht als VC-finanziert an. Nach eigener Einschätzung treffen daher nur 26 Unternehmen die in dieser Arbeit verwendete Definition von Venture Capital, woraus sich dann eine Rücklaufquote von 46,2% (maximal: 61,5% bei einigen Fragen) errechnet. Aufgrund des Umfangs von neun Seiten mit insgesamt 64 Fragen kann somit die Fragebogenaktion als voller Erfolg gewertet werden.

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