Externe und interne Personalgewinnung

Diplomarbeit von Magdalena Rozwadowski

Einleitung:

Das Personal ist von großer Relevanz für Theorie und Praxis. Denn Mitarbeiter, das in ihnen gebundene Wissen und die Fähigkeiten haben erheblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Doch in den letzten Jahren erscheint es zunehmend schwieriger geeignete Kandidaten für vakante Stellen zu akquirieren. Die zunehmende Globalisierung der Märkte und die fortschreitende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit führen zur fortlaufenden Intensivierung des Wettbewerbs. Zudem werden aus demographischen Gründen qualifizierte Fach- und Führungskräfte knapp. Vor allem in schnell wachsenden Branchen, wie der IT-Branche, im Bereich Neue Medien und Telekommunikation, um nur einige Beispiele zu nennen, herrscht immenser Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern.

Weitere Gründe für die personelle Unterdeckung sind z.B. Unternehmensexpansionen, wirtschaftliche Aufschwungphasen, Fluktuation und die Antizipation neuer Geschäftsfelder. In Abhängigkeit von den Anforderungen, lösen sie einen kurz-, mittel- oder langfristigen Personalbedarf aus, der in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht stark variieren kann. Trotz Auswirkungen der Internationalisierung und dem Angebot gleichartiger Produkte und Dienstleistungen, besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit sich mit Hilfe von qualifiziertem Personal zu profilieren. Grundsächlich werden in der Literatur zwei Alternativen der Personalgewinnung unterschieden. Sie werden nach der Zielgruppe differenziert, nämlich externe und interne Personalgewinnung. Ihr Hauptziel ist die Beseitigung der personalen Unterdeckung.

Oechsler vertritt die Auffassung, dass Unternehmen sich im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter befinden und schließt daraus, dass Strategien der Personalgewinnung auch die Personalerhaltung bzw. -bindung umfassen sollten. Im Zusammenhang mit externer Personalgewinnung handelt es sich um die Information und Gewinnung potenzieller Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens. Die interne Personalgewinnung hingegen, beinhaltet das Angebot von Bildungsmaßnahmen und attraktiven Aufstiegschancen für das bestehende Personal. Keine einfachen Aufgaben bei zunehmendem Wettbewerbs- und Kostendruck. Um in Zeiten dynamischer Umwelt wettbewerbfähig zu bleiben, und den Unternehmenserfolg zu sichern, besteht die Herausforderung der Personalarbeit zum einem darin, qualifizierte, motivierte und lernfähige Mitarbeiter auf dem externen Arbeitsmarkt zu gewinnen und zum anderen, strategisch wertvolle Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden.

Eine Professionalisierung der Personalarbeit und die Konzentration auf zielgruppenspezifische Aktivitäten verspricht diesbezüglich eine Steigerung der Effektivität und Effizienz der Personalgewinnung.

Ziel dieser Arbeit ist es externe und interne Personalgewinnung zu beschreiben und im Rahmen einer Mehrperspektivenanalyse theoretisch zu durchdringen. Es wird gezeigt, welche Aspekte der Personalgewinnung aus Sicht der Transaktionskostentheorie (TKT) einerseits und des Ressourcenbasierten Ansatzes (RBA) andererseits thematisiert werden können. Gefragt wird, welchen Beitrag die beiden Betrachtungsweisen zum Gegenstandsbereich Personalgewinnung leisten, welche relativen Vorzüge sich jeweils ergeben und an welche immanenten Grenzen die Ansätze bei der Analyse der Personalgewinnung stoßen. Anhand einer Gegenüberstellung der verschiedenen Betrachtungsweisen wird schließlich ein konstruktiver Umgang mit den Ergebnissen der Mehrperspektivenanalyse aufgezeigt.

Die Motivation, sich mit dem Thema „externe und interne Personalgewinnung“ im Rahmen der Diplomarbeit zu befassen, stammt aus der hohen Bedeutung dieses Gegenstandsbereiches für die Praxis und der eingehenden Recherche spezifischer Fachliteratur. Dabei entstand das Bestreben die Personalgewinnung auf eine theoretische Basis zu stellen und der Frage nach dem Erkenntnisgewinn aus der Theorievielfalt näher nachzugehen. Bestärkt wurde diese Entscheidung schließlich durch ein Praktikum, das ich letztes Jahr bei einem Personaldienstleistungsunternehmen absolviert habe.

Im Folgenden werden der Aufbau der Arbeit sowie das Vorgehen bei der Bearbeitung der oben genannten Fragestellung beschrieben.

Die Arbeit gliedert sich in 4 Kapitel. Am Anfang dieses Kapitels wurde, mit einer Einführung in die Thematik, die Relevanz externer und interner Personalgewinnung aufgezeigt und die Fragestellung geklärt. Anschließend wird noch auf die Mehrperspektivenanalyse eingegangen.

Kapitel 2 beschäftigt sich intensiv mit der Personalgewinnung. Dazu werden relevante Begriffe definiert sowie inhaltlich abgegrenzt. Im nächsten Schritt werden externe und interne Personalgewinnung, ihre Ziele und Maßnahmen getrennt voneinander erläutert. Das Kapitel soll auf diese Art einen systematischen Überblick über die Methoden liefern, die in der Literatur thematisiert werden und in der Unternehmenspraxis verbreitet sind. Abschließend werden Faktoren aufgeführt, die Einfluss auf die Personalgewinnung ausüben. Dies geschieht vor allem aus dem Grund, um die Komplexität und Interdependenz zu anderen Faktoren zu verdeutlichen.

In Kapitel 3 wird eine Mehrperspektivenanalyse durchgeführt, d.h. die Personalgewinnung wird aus der Blickrichtung verschiedener Ansätze betrachtet. Im ersten Abschnitt des Kapitels 3 werden zuallererst die theoretischen Grundlagen der TKT skizziert und die zentralen Aussagen herausgearbeitet. Dies ist essentiell für das Verständnis und die Terminologie dieser Betrachtungsweise. Im nächsten Schritt wird gezeigt, wie eine konzeptionelle und methodische Übertragung der TKT auf externe und interne Personalgewinnung vorgenommen werden kann. Daran anschließend, erfolgt eine kritische Würdigung der transaktionskostentheoretischen Betrachtung der Personalgewinnung und zwar in Hinsicht auf den Erkenntnisgewinn, die möglichen Chancen sowie die ansatzimmanenten Grenzen.

Im zweiten Abschnitt des Kapitels 3 wird eine ressourcenbasierte Betrachtung vorgenommen. Dabei ist die Vorgehensweise analog zu der vorangegangenen transaktionskostentheoretischen Betrachtung, d.h. zuerst werden die theoretischen Grundlagen des RBA eingeführt, darauf folgt die Übertragung des RBA auf die Personalgewinnung und nachfolgend eine kritische Kommentierung der Ergebnisse.

Schließlich soll im letzten Abschnitt des Kapitels 3 eine Gegenüberstellung der beiden Sichtweisen und der Ergebnisse in Hinblick auf die Personalgewinnung erfolgen. Im folgenden Schritt wird der Nutzen der Mehrperspektivenanalyse in Hinblick auf die Fragestellung reflektiert und ein konstruktiver Umgang mit der Theorievielfalt ermöglicht. Die Arbeit wird in Kapitel 4 mit einem Fazit abgeschlossen. Dabei werden wesentliche Inhalte und Ergebnisse dieser Arbeit zusammengetragen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.1, Theoretische Grundlagen der Transaktionskostentheorie: Dieser Abschnitt dient der Darstellung der TKT, dazu werden theoretische Grundlagen dieser Theorie herausgearbeitet.

Die Grundzüge und Ideen der TKT, wurden erstmals in der Veröffentlichung von Coase thematisiert. Eine umfassende Weiterentwicklung und Begründung der TKT geht aber im Wesentlichen auf Williamson zurück und zählt heute zu der dominierenden Theorie der Neuen Institutionenökonomie. Die Kernidee der TKT besteht in der Annahme, dass verschiedene Arten von Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements mehr oder weniger effizient abgewickelt werden können.

Den Mittelpunkt transaktionskostentheoretischer Betrachtung bildet „die Koordination, insbesondere die Beherrschung und Überwachung wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen“. Die zentrale Einheit der Analyse stellt eine Transaktion dar, die als „Austausch von Gütern und Leistungen bzw. Verfügungsrechten“ definiert wird.

Transaktionen verursachen Transaktionskosten (TK). Hierzu zählen Kosten der Anbahnung, Anpassung, Abwicklung und Kontrolle einer Vereinbarung. Vor Vertragsabschluss sind es Such-, Informations- und Verhandlungskosten. Nach Vertragsabschluss fallen Kosten der Überwachung, Anpassung und Durchsetzung der Vereinbarung an. Milgrom/Roberts bezeichnen die ex ante TK als Koordinationskosten und die ex post TK als Motivationskosten. Die Frage wer welche Tätigkeiten wie am besten erfüllen kann, wird in Folge dessen als Koordinationsproblem formuliert. Die Durchführung der Transaktion sowie der Sicherstellung zielkonformen Verhaltens ist hingegen als Motivationsproblem zu untersuchen. TK sind zu trennen von den Produktionskosten (PK), die bei der Leistungserstellung selbst durch den Verbrauch knapper Ressourcen verursacht werden. In der TKT bildet die Summe aus PK und TK den Maßstab der Vorteilhaltigkeit.

Das Menschenbild in der TKT basiert auf drei Verhaltensannahmen: begrenzte Rationalität, Opportunismus und Risikoneutralität. Die Akteure intendieren zwar rational zu handeln, aber aufgrund unvollständiger Information und beschränkter Informationsverarbeitungskapazität gelingt es ihnen nur unvollkommen. Insbesondere die unvollständige und verzerrte Wiedergabe von Informationen dient der Verfolgung des Eigeninteresses. Opportunistisch handelnde Akteure greifen zu List, Lüge, Betrug sowie Täuschung. Die dritte Annahme, die Risikoneutralität, ist kontrafaktisch und dient der Vereinfachung.

Laut Williamson unterschieden sich Transaktionen voneinander in drei Dimensionen. Diese lauten wie folgt „Asset Specificity“, „Uncertainty“ und „Frequency“. Die bedeutendste, die Faktorspezifität, bezeichnet das Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen z.B. in Humankapital, Standort, Sachkapital oder zweckgebundene Sachwerte. Differenziert wird zwischen Mehrzweck- und Einzweckinvestitionen, wobei die letzte, unter der Annahme, dass Vereinbarungen wie beabsichtigt erfüllt werden, Kostenersparnisse ermöglicht. Gleichzeitig tragen transaktionsspezifische Investitionen das Risiko, in alternativen Transaktionen kaum oder sogar gar nicht verwertbar zu sein. Dies ist bei Mehrzweckinvestitionen nicht der Fall.

Zunächst kann festgehalten werden, dass dauerhafte Investitionen zu Stützung einer Transaktion zu Ersparnissen in den PK führen. Dies ist zurückzuführen auf Spezialisierungsvorteile. Allerdings steigen die ex post TK proportional mit dem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen. Sie implizieren eine Abhängigkeit zwischen den Transaktionspartnern und bieten somit Spielraum für opportunistisches Verhalten. Außerdem steigen die Opportunitätskosten der Auflösung des Austauschverhältnisses mit dem Ausmaß dieser Abhängigkeit.

Die gesamten TK steigen auch mit zunehmender Unsicherheit. Dabei bezeichnet strategische Unsicherheit die Verhaltensunsicherheit, die auf opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner zurückzuführen ist. Die situative Unsicherheit thematisiert dagegen, die Tatsache, dass keine genaue Aussage über situative Bedingungen und deren zukünftigen Verlauf getroffen werden kann.

Dagegen sinken mit zunehmender Häufigkeit von Transaktionen sowohl PK als auch TK, durch die Realisierung von Skalen- und Synergieeffekten.

Die oben erläuterten Charakteristika können um die Messbarkeit und Interdependenz einer Transaktion ergänzt werden. Insbesondere die Messbarkeit des geschaffenen Wertes einer Transaktion ist oft schwer, teuer oder kann gar nicht exakt beurteilt werden. Die Bewertung wird dadurch erschwert, dass sie meistens in einem Netzwerk von weiteren Transaktionen eingebettet ist.

Williamson nennt vier Determinanten, die die Effizienz der Abwicklung einer Transaktion beeinflussen: (1) das Setzen von Anreizen, (2) die Kontrollmechanismen, (3) die Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen sowie (4) die Kosten der Etablierung und Nutzung des Arrangements selbst. Nun soll auf institutionelle Arrangements eingegangen werden, die der Überwachung und Beherrschung von Vertragsbeziehungen dienen. Die Optionen werden auf vertragstheoretischer Basis differenziert.

Klassische Vertragsbeziehungen begründen das institutionelle Arrangement Markt. Die Transaktion ist von kurzer Dauer und weist einen „isolierten Charakter“ auf. Da Vertragsbedingungen ex ante vertraglich festgelegt werden können und die Austauschbeziehung genau spezifiziert wird, steht Leistung und Gegenleistung in einem unmittelbaren Zusammenhang. Der Preismechanismus und der hohe Konkurrenzdruck unterstützen eine effiziente Abwicklung. Denkbare Konflikte werden auf dem Rechtsweg gelöst. Außerhalb dieser Transaktion werden keine weiteren Verpflichtungen eingegangen.

Im Gegensatz dazu, werden relationale Vertragsbeziehungen über Hierarchien abgewickelt. Aufgrund der Komplexität und Langfristigkeit der Beziehung der Transaktionspartner können ex ante nur Rahmenbedingungen vereinbart werden. Da die Vereinbarungen informal und implizit sind, muss ex post eine Möglichkeit zur Nachverhandlung und Anpassung existieren. Der Vorteil einer hierarchischen Abwicklung resultiert aus der bilateralen Anpassungsfähigkeit, da Änderungen in der Faktorkombination schnell umsetzt werden können (vgl. Williamson 1991, S. 278ff). Allerdings ist die organisationsinterne Leistungserstellung mit einer schwachen Anreizintensität konfrontiert, insbesondere bedingt durch Zurechnungs- und Messprobleme und fehlende Konkurrenz im Leistungsaustausch.

Zwischen den Idealtypen Markt und Hierarchie sind neoklassische Vertragsbeziehungen anzusiedeln. Diese Zwischenformen werden als Hybride charakterisiert. Die Koordination erfolgt hierbei durch Kooperation. Es handelt sich um langfristige Verträge mit Anpassungs- und Sicherungsklauseln, die eine Abstimmung der Leistung und eine Kooperation der Akteure nach Vertragsabschluß ermöglichen.

Koordinationskosten auf Märkten umfassen Anbahnungskosten der Suche nach dem geeigneten Transaktionspartner sowie die Vertragskosten bei der Festlegung von Konditionen. Im Unterschied dazu, fallen Koordinationskosten in Hierarchien für die Einrichtung und Erhaltung der Organisationsstruktur sowie die Information und Entscheidungen des Betriebes an. Insbesondere Kosten der Absicherung und Durchsetzung des Vertrages werden unter den Motivationskosten auf Märkten subsumiert. In Organisationen dagegen entstehen Motivationskosten originär für die Überwachung und Bewertung von Mitarbeitern sowie für die Lösung von Konflikten. In hybriden Organisationsformen werden Koordinations- und Motivationskosten der beiden Idealtypen, in Abhängigkeit der konkreten Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung vereinigt.

Vor dem Hintergrund aller genannten Annahmen besagt die zentrale These der TKT, dass Transaktionen umso effizienter abgewickelt werden können, je besser die Charakteristika des institutionellen Arrangements auf die Anforderungen der Transaktion, die aus den Transaktionsmerkmalen resultieren, abgestimmt sind. Im Kern geht es demgemäß um eine Analyse komparativer TK.