Expatriate Management

Diplomarbeit von Harald Rupprecht

Problemstellung:

Gerade in der heutigen Zeit, in der die Globalisierung weitgehend vorangeschritten ist und Englisch sich weltweit als einheitliche Geschäftssprache durchgesetzt hat, sollte die Notwendigkeit einer interkulturellen Vorbereitung aus Sicht der Unternehmen als selbstverständlich gelten. Deshalb dürften in der Regel bei internationalen Einsätzen kaum Probleme auftreten, da die Mitarbeiter aufgrund der immens großen Bedeutung ausreichend interkulturelle Qualifikationen besitzen.

Ein Blick auf die aktuellen Situationen widerlegt jedoch diese Annahmen. Der internationale Wettbewerb hat sich verschärft, die Wirtschaft ist weltweit stärker vernetzt, wodurch sie immer komplexer wird. Kulturelle Unterschiede im Denken und Handeln basieren auf verschiedenen Werten, welche durch interkulturelles Training vermittelt werden müssen, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Nicht allein die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ist wichtig, sondern auch die Betreuung während des Einsatzes im Ausland und vor allem die Wiedereingliederung hat mindestens eine genauso wichtige Funktion. Aus den genannten Gründen werde ich mit dieser Arbeit die Thematik aufgreifen, wie eine sprachliche und interkulturelle Weiterbildung von ins Ausland entsandten Fach- und Führungskräften geleistet werden kann. Des Weiteren untersuche ich, welche Maßnahmen die Know-how Vermittlung unterstützen. Darauf folgend werden Anforderungen sowie Motive der Beteiligten diskutiert, um Empfehlungen für alle Mitwirkenden zu entwickeln. Mit Hilfe eines Fragebogens möchte ich abschließend analysieren, ob die Theorie Recht behält und versuchen, offen gebliebene Fragen zu beantworten.

Vorliegende Literatur bestätigt die hohe Bedeutung von Auslandsentsendungen vielfach. Das gestiegene Interesse an der Vermittlung von interkulturellen Handlungskompetenzen ist unter anderem den ca. 40.000 deutschen Fach- und Führungskräften, die zeitweise im Ausland beschäftigt sind, zu verdanken. Experten schätzen jedoch, dass durchschnittlich jeder dritte ins Ausland entsandte Mitarbeiter, welcher als Expatriate bezeichnet wird, den Einsatz vorzeitig beendet. Dies deutet auf eine unzureichende Vorbereitung, Betreuung vor Ort sowie Wiedereingliederung hin. Gerade dies sind Hauptaspekte der vorliegenden Arbeit, die ich näher analysiere. Während sich in Europa noch nicht so viele extreme kulturelle Unterschiede feststellen lassen, existiert beispielsweise in Südostasien, wo China derzeit das weltweit höchste Wirtschaftswachstum vorweisen kann, eine komplett andere Kultur. Aus diesem Grund hat die Vorbereitung auf weltweite Auslandseinsätze meiner Meinung nach eine sehr große Bedeutung für einen reibungslosen Ablauf.

Da ich selbst ein halbes Jahr in Australien verbracht habe und plane, nach meinem Studium in Mexiko ein Praktikum zu absolvieren, hat dieses Thema mein besonderes Interesse geweckt. Diese Arbeit soll eine Anleitung geben, wie die Unternehmen die Entsandten bei der schwierigen Aufgabe des Auslandseinsatzes unterstützen können.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Bedeutung der landeskulturellen Unterschiede für einen erfolgreichen Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften und der damit verbundenen Herausforderung der Vermittlung interkultureller Handlungskompetenzen im Rahmen der Personalentwicklung des Mitarbeiters zur Entsendung ins Ausland herauszuarbeiten. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten im Bereich der sprachlichen und interkulturellen Weiterbildung zur Anwendung kommen können, damit ein Auslandseinsatz Erfolg versprechend ist und einem vorzeitigen Abbruch entgegengewirkt werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der interkulturellen Weiterbildung.

Folgende Fragen möchte ich zum Ende dieser Arbeit beantwortet wissen:

- Welche Motive sprechen für einen Auslandseinsatz?

- Inwieweit wird die Familie des Entsandten mit eingebunden?

- Lassen sich bestimmte Länder in Kultur-Clustern zusammenfassen?

- Wie und mit welchen Instrumenten geschieht die Vorbereitung, Betreuung und die Wiedereingliederung?

- Ist es möglich, einen Allround-Manager auszubilden, der in jedem Land der Welt eingesetzt werden kann?

- Welche Empfehlungen können den Beteiligten für eine Steigerung der Effizienz von Auslandsentsendungen gegeben werden?

Demnach sollen folgende Thesen auf ihre Richtigkeit überprüft werden:

1. Eine erfolgreiche Entsendung ist nur mit einer vorherigen und umfassenden Vorbereitung möglich.

2. Die vorhandenen Programme sind meist kurzfristig ausgelegt.

3. Bei der Rückkehr kommt es immer zu beruflichen und privaten Problemen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6.2.2.4, Kulturinformationsseminare:

Kulturseminare unterstützen die Vorbereitung durch wichtige Informationen über die fremde Kultur. Dabei werden allerdings – anders als bei der Contrast-Culture Methode – keine interkulturellen Handlungskompetenzen vermittelt. Erhältlich sind auch länderspezifische Filme, die dem Teilnehmer eine bildhafte Vermittlung kultureller Aspekte ermöglicht.

Kapitel 6.2.2.5, Kulturassimilatoren:

Auch als Methode des programmierten Lernens bekannt, geht es in dem von Fiedler, Mitchell und Triandis 1971 entwickelten Training darum, den Mitarbeiter mit interkulturellen Problemsituationen zu konfrontieren. Es werden mehrere Antwortalternativen angeboten, von denen nur eine richtig ist. Bei korrekter Antwort wird der Teilnehmer auf die nächste Frage verwiesen. Antwortet er falsch, muss er seine Antwort überdenken und korrigieren. Anschließend wird ihm erklärt, warum seine erste Lösung aus Sicht der Gastkultur falsch war. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Erläuterung anderer Interpretationsmöglichkeiten.

Module für diese Methode wurden für viele Kulturen entwickelt. Meist sind diese jedoch auf Amerikaner zugeschnitten. Als Vorteil bleibt festzuhalten, dass diese Art von Training relativ schnell durchgespielt werden kann. Zudem nimmt das Programm auch Bezug auf die eigene Kultur, bei gleichzeitiger Sensibilisierung für eine andere Kultur. Obwohl die Implementierung der Assimilatoren sehr teuer ist, belegen verschiedene Studien, dass diese Methode sehr effektiv und Erfolg versprechend ist und sich somit über einen längeren Zeitraum definitiv rentiert. Diese Trainingsmethode wurde bislang am umfassendsten erforscht und wird in der Praxis am häufigsten angewendet. Ob allerdings die angestrebte Verhaltensänderung bei den Teilnehmern tatsächlich eintritt, bleibt fraglich.

Kapitel 6.2.2.6, Trainee-Programm:

Vergleichbar mit dem Trainee-Programm ist eine Abordnung. Beide Instrumente dienen dazu, den Mitarbeiter, der gleichzeitig auch potentieller Expatriate ist, für eine kurze Zeit (maximal drei Monate) in einer Auslandsgesellschaft einzusetzen. So bekommt dieser erste Einblicke in das internationale Aufgabengebiet. Nach der Rückkehr erfolgt eine Auswertung des Einsatzes und im Rahmen weiterer Karriereplanungen wird überprüft, ob der Mitarbeiter zum „Global Player“ werden kann.

Kapitel 6.2.2.7, Einbeziehung ehemaliger Expatriates:

Wenn ein Unternehmen über den Luxus verfügt, einen ehemaligen Expatriate im Betrieb zu haben, der womöglich auch noch am selben Einsatzort tätig war, gibt es kaum eine bessere Möglichkeit, als ihn für die Schulung des zukünftigen Expatriierten einzusetzen.

Durch persönliche Berichte und Ratschläge kann er seinem Kollegen mögliche Ängste nehmen, ihm Mut machen und ihn im besten Fall sogar für die bevorstehenden Aufgaben begeistern. Wenn er allerdings vermehrt negative Erfahrungen gemacht hat, wäre dies eher kontraproduktiv, da sich so die Unsicherheit des neuen Expatriates noch mehr verstärken würde.

Kapitel 7., Maßnahmen der Personalentwicklung für den internationalen Einsatz:

Aus vorliegender Literatur geht einstimmig hervor, dass für eine erfolgreiche Entsendung neben einer guten Vorbereitung – die in den vorangegangenen Kapiteln näher erläutert wurde – auch die Betreuung vor Ort sowie gezielte Maßnahmen zur Wiedereingliederung in den Stammbetrieb notwendig sind. Das folgende Kapitel widmet sich vorwiegend dieser Thematik, während sich die Ausführungen zur Vorbereitung auf Organisatorisches beschränken.

Kapitel 7.1, Bestmögliche Vorbereitung:

Im Rahmen der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ist die Personalabteilung dafür zuständig, die bei der Auswahl erkannten Defizite zu beheben und dem Expatriate möglichst früh die benötigten Qualifikationen durch individuelle Personalentwicklung zu vermitteln.

Die meisten Unternehmen teilen dem Mitarbeiter, für den sie sich entschieden haben, etwa zwei bis vier Monate vor Beginn des Auslandseinsatzes ihre Entscheidung mit. Durch eine Befragung ist Horsch (S.211ff) zu dem Ergebnis gekommen, dass über 60% der Unternehmen mindestens drei Monate für die Vorbereitung einplanen. Somit setzen die Maßnahmen zwar zeitnah an der Mitteilung der Mitarbeiter über deren Auslandseinsatz an, jedoch ist diese Zeitspanne für eine optimale Vorbereitung meist viel zu kurz. Die Maßnahmen werden dabei in langfristige und kurzfristige unterteilt. Manche Sachen können schon frühzeitig geplant werden, während es andererseits Umstände gibt, die erst in den letzten Wochen geklärt werden können. Frühzeitig sollte vom Unternehmen eine Checkliste mit allen wichtigen organisatorischen Aufgaben, die im Zusammenhang mit einem Auslandsaufenthalt zu erledigen sind, erstellt und dem Mitarbeiter ausgehändigt werden. Ein anderer Ausdruck hierfür ist „Relocation“. Dabei müssen Aspekte wie Wohnung, Visum, Geschäftsauto, Schule, ärztliche Untersuchungen, Versicherungen, Vertragsgestaltung, Steuern und Bankgeschäfte geklärt werden. In Vorbereitungsgesprächen bespricht die Personalabteilung mit dem Mitarbeiter gemeinsam diese organisatorischen Aspekte und geht auf offene Fragen ein. Experten schätzen die gesamte, dafür aufgewendete Zeit auf zehn bis fünfzehn Stunden. Dabei sollte die Vorbereitung bedarfsorientiert und individuell auf den Mitarbeiter zugeschnitten sein. Huber und Lange erachten die Vorbereitung zwar als sinnvoll, vertreten jedoch die Auffassung, dass interkulturelle Kompetenzen vielmehr während des Auslandseinsatzes erlernt werden können. Auch Bittner und Reisch gehen davon aus, dass diese Kompetenzen nur durch einen reflektierten Erfahrungsaustausch vor Ort erworben werden können. Diesem Aspekt widmet sich das nächste Kapitel.