Expansionsstrategien deutscher Reisekonzerne innerhalb Europas

Betrachtet man die Vor- und Nachteile der Integration einer Fluggesellschaft, so scheinen auf den ersten Blick doch die Nachteile einer solchen kapitalintensiven Übernahme näher zu liegen. Mit der Eingliederung einer Airline übernimmt der Reiseveranstalter automatisch den außerordentlich hohen Fixkostenblock des Transportunternehmens, der häufig bei 85% liegt, und das damit verbundene Auslastungsrisiko. Wie bei vielen Dienstleistungen liegen Verlust und Gewinn auch bei einer Fluggesellschaft sehr dicht beieinander. Schafft es der Veranstalter nicht die Auslastung der eigenen Flugzeuge zu optimieren, entstehen Leerkosten, die sich automatisch auf den Ertrag des Unternehmens niederschlagen. Ist der Break Even jedoch erreicht, so stellt jede weitere Buchung nahezu 100% Gewinn dar. Aus diesem Grund muß sich der Veranstalter hauptsächlich auf die Auslastung der eigenen Maschinen konzentrieren und ist folglich im Flugeinkauf sowie in seinem Dispositionsrahmen eingeschränkt. Wie selbst die Branche zugibt, entstehen auch bei der Zusammenführung der Unternehmen erhebliche Probleme: Mitarbeiter beider Seiten sehen sich in ihrer Kompetenz eingeschränkt. [...]

Reiseveranstaltergeschäfts, sondern auch seine dortigen Beteiligungen. Der daraus resultierende Verlust an Umsatz zieht sich durch die gesamte Wertschöpfungskette. In kapitalintensiven Entwicklungs- und Produktionsbereichen ist man deshalb in den vergangenen Jahren immer mehr dazu übergegangen, die Wertschöpfungskette über die Verringerung der Fertigungstiefe zu verkleinern. Dieser Prozeß ist auch unter dem Begriff ‚Outsourcing‘ bekannt. Durch die Auslagerung von Entwicklung und Fertigung für Produktkomponenten in anderen Firmen vermindert sich das Risiko für das eigene Unternehmen. Hier sind allerdings in der Regel die Zulieferer abhängig vom Auftraggeber, während im Tourismus eine solche Abhängigkeit, z. B. des Hoteliers vom Veranstalter, in der Regel nicht besteht. Sein Beherberungsangebot ist nicht spezifisch auf einen bestimmten Veranstalter ausgerichtet, sondern insoweit austauschbar, da auch jeder Veranstalter es verwenden kann.50 Zusammenfassend kann man folgende Aspekte die für eine vertikale Integration sprechen nochmals besonders hervorheben: [...]

darauf einstellen, daß der Markt langfristig nur noch langsam wachse. Gleichzeitig gibt es nach Dr. Will Schoppen – C & N Vorstandsmitglied – „kaum noch Möglichkeiten zum externen Wachstum. Das Kartellrecht setze bei Übernahmen enge Grenzen. Und die Kapitalrendite der Konzerne, die zum Kaufe angeboten werden, sei zu niedrig. In dieser Situation müsse man die Potentiale innerhalb der Wertschöpfungskette besser ausnutzen und die Einkaufsmacht erhöhen. Etwa 80 Prozent des Reisepreises fallen auf Flug und Hotel, nur sechs Prozent auf die Gemeinkosten des Veranstalters. Wenn nun der Veranstalter seine Kosten um zehn Prozent senken könnte, so könnte er immerhin 0,6 Prozent einsparen. Zehn Prozent weniger im Einkauf würden jedoch schon einen Vorteil von acht Prozent ergeben. Aus diesem Grunde müsse man die Größenvorteile (Economies of scale) und die internen Auslastungsgewinne voll ausschöpfen.49 [...]