Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen am Beispiel eines Trainings zu Teamentwicklung im Management

Diplomarbeit von Agnieszka Gomoluch

Einleitung:

Die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen darf im Bereich der Personalentwicklung als das signifikanteste Thema dieses Jahrzehnt angesehen werden. Bereits in den 70er Jahren gab es erste Überlegungen, die Evaluation von Weiterbildung auf eine theoretische Grundlage zu heben. Umso erstaunlicher ist es, dass diese Thematik trotz eines heute geschätzten Investitionsvolumens von ca. 30 Mrd. Euro für Weiterbildung in der Bundesrepublik nicht dazu anregt, die Forschung in den Folgejahren nachhaltiger voranzutreiben. Im Personalbereich wird über Evaluation nach wie vor mehr geredet, als dass sie praktiziert wird. In den 80er und 90er Jahren rückte die Thematik zunehmend in den Hintergrund und erst aufgrund der wirtschaftlichen Krise seit 2001 kommt es zu einem intensiven Wiederaufleben evaluationstheoretischer Überlegungen. Noch im Jahr 2000 stellte Götz generell die quantitative Messung von Erfolgsvariablen der Weiterbildung in Frage. Selbst im Buch „Personalentwicklung“ von Manfred Becker (2005) findet der Begriff Evaluation keinerlei Erwähnung.

Die Ausgaben der Personalexperten stehen in Konkurrenz zu den Investitionsplänen anderer Unternehmensbereiche. Der Druck auf die Quantifizierungen der Leistungen hat schließlich auch die Enklave Human Resource erreicht, einen Ort, der häufig geschätzt wird als „die gute Seele des Unternehmens“. Die bereits 1996 von Dave Ulrich geforderte Veränderung vom Mitarbeitercoach hin zum Businesspartner wird nun allerorten verspürt. Um auf dieser Ebene mitzuspielen, ist es eine Grundnotwendigkeit, sich den gleichen Anforderungen zu unterwerfen wie jede andere Business Unit: nämlich den Nutzen von Investitionen eindeutig nachzuweisen – im besten Falle in Geldeinheiten.

Weiterbildung muss sich klar an der Unternehmensstrategie orientieren und seinen nachvollziehbaren Beitrag leisten zur lernenden Organisation. Vor allem der Erfolg von Verhaltenstrainings scheint, im Gegensatz zu Fachseminaren (Computer, Rechnungswesen etc.) schwer messbar. Auch wenn es kaum Zweifel gibt an einem Zusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten sowie Verhalten und Produktivität, herrscht doch Unklarheit über die monetäre Bewertung solcher Veränderungen.

Unter den Verhaltenstrainings sind Teamentwicklungsmaßnahmen wiederum die mit am wenigstem am Erfolg messbaren. Auch wenn allerorten von der Notwendigkeit integrierter Teamarbeit gesprochen wird, erscheint doch das Vorgehen um die Beeinflussung eines Teamklimas beinahe esoterischer Natur zu sein. Dennoch weist eine Suche im Internet einige hundert Firmen auf, die sich u.a. auf Teambuildings spezialisiert haben. Parallel entwickelte sich eine Professionalisierung dieser Branche, die nun mit z. T. elaborierten dramaturgischen Konzepten aufwartet und den Teamerfolg segmentiert in Einzelleistungen wie Klima, Arbeitsmethoden oder Führung.

Diese spezialisierten Anbieter halten jedoch noch kaum Konzepte der Erfolgsmessung bereit und treffen auf Klienten, die sich auch noch nicht intensiv genug mit dem Thema – s. o. – befasst haben. Beratungsgesellschaften mit dem Fokus auf einer langfristigen Klientenbindung und dem Bemühen um ein hohes Maß an Professionalität sowie der Bereitschaft, sich an den Erfolgen ihrer Beratungsleistung messen zu lassen, suchen Ihren Unique Selling Proposition darin, die eigene Leistungen auf den Prüfstand zu stellen – zum Beispiel in Form dieser Diplomarbeit.

Somit ist das Ziel dieser Arbeit, die Methode der Teamentwicklung – eingebettet in das Kreislaufmodell einer systematischen Personalentwicklung – darzustellen und darauf basierend den heutigen Stand der Evaluationsforschung widerzuspiegeln. Weiterhin soll die Arbeit anhand eines konkreten Projektes die Möglichkeit einer pragmatischen Evaluationsmessung vermitteln und überprüfen, ob das Training zur erwünschten Einstellungsänderung der Teilnehmer führte.

Gang der Untersuchung:

Vorangehend sind die Problemstellung und die Ziele der Arbeit erläutert worden.

Im zweiten Kapitel wird „Personalentwicklung“ (PE) definiert, die PE-Maßnahmen werden kurz beleuchtet und „Teamentwicklung“ in das Feld der PE-Maßnahmen eingeordnet.

Da es sich in der vorliegenden Arbeit um die Evaluation eines Teamentwicklungstrainings handelt, erachtet die Verfasserin es als wichtig, zunächst einen Einblick in Teamarbeit und Teamentwicklung zu geben.

So werden im dritten Kapitel zunächst die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ voneinander abgegrenzt und der Begriff „Team“ näher bestimmt. Danach wird ein Phasenmodell der Gruppenentwicklung von Tuckman dargestellt, der deutlich macht, dass Gruppen eine Reihe von Stadien durchlaufen müssen, bevor sie zu einer effektiven Aufgabenbewältigung fähig sind. Daraufhin werden folgende Fragen geklärt: Wann ist Teamarbeit sinnvoll und vernünftig und wann sollte eher eine Einzelperson beauftragt werden? Wo liegen die Vorteile und wo die Schwächen bzw. Grenzen der Teamarbeit?

Im vierten Kapitel werden die Hauptauslöser für die Teamentwicklung vorgestellt, die wichtigsten Ziele der Teamentwicklung werden aufgezeigt und Outdoor-Training als Prozessverstärker für Teamentwicklung kurz dargestellt. Abschließend folgen Bedingungen, die berücksichtigt werden müssen, um den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen zu sichern.

Im fünften Kapitel wird die theoretische Aufarbeitung des Objektbereichs „Evaluation“ vorgenommen. Neben der Definition, den Funktionen und den Arten einer Evaluation geht die Verfasserin auch auf die mit der Evaluation verbundenen Hindernisse ein. Es folgt ein Überblick über den aktuellen Stand der Forschung. Anschließend wird das der Untersuchung zugrunde liegende Evaluationsmodell von Kirkpatrick näher beschrieben. Die Bereiche des Weiterbildungsprozesses, die ein umfassendes Evaluationskonzept beinhalten sollten, werden in Kapitel 5 ebenfalls vorgestellt. Der Abschluss des Kapitels widmet sich der Folgerung für die eigene Untersuchung.

Das sechste Kapitel beschreibt anschließend die eigene Evaluationsstudie, in der zunächst auf die Forschungsfrage eingegangen wird. Die in dieser Studie eingesetzten Erhebungsinstrumente werden näher beschrieben, das Evaluationsdesign dargestellt sowie der Untersuchungsablauf abgebildet. Danach folgt zuletzt die Durchführung der Untersuchung und Interpretation der Ergebnisse, die die Grundlage für die abschließende Diskussion der Arbeit bilden. In der Diskussion werden die Ergebnisse der am Beispiel des Unternehmens IT-Consult durchgeführten Evaluation zusammengefasst und eine Antwort auf die in Kapitel 6.1 gestellte Forschungsfrage wird formuliert.

Das siebte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und gibt einen Ausblick in die Zukunft.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Textprobe:

Kapitel 5.4.2, Die Planung:

Hat sich in der Analysephase herausgestellt, dass eine Entwicklungsmaßnahme die geeignete Vorgehensweise ist, um ein Qualifikationsdefizit auszugleichen, so muss im Rahmen dieser Phase eine umfassende Vorbereitung der Maßnahme stattfinden.

Anfangs werden die Ziele, die erreicht werden sollen, exakt definiert und operationalisiert. Operationalisieren bedeutet, Ziele so konkret zu formulieren, dass sie nach der erfolgten Entwicklungsmaßnahme auch kontrollierbar sind, d.h. der Realisierungsgrad festgestellt werden kann. Elemente wie Zielinhalt, Zielausmaß und Zeitbezug sollten daher eine Zielformulierung beinhalten. Daraufhin werden konkrete Themen und Inhalte des Programms festgelegt. Leitmaxime ist dabei die Erreichung der zuvor definierten Ziele.

Ein nicht geringer Teil der verfügbaren Ressourcen sollte in die Vorbereitung und Einstimmung der Teilnehmer investiert werden, denn: Je besser die Teilnehmer über den Zweck der Maßnahme informiert sind, desto leichter wird die Überwindung der Startprobleme im Seminar. Analog dazu sollten sämtliche veranstaltungsbezogenen Vorbereitungen getroffen werden (z. B. Auswahl des Hotels, Reise, Einladung der Teilnehmer etc.).

Als Kriterien zur Überprüfung der Planung dienen verschiedene Fragen: Welche Lernziele werden durch die Maßnahme definiert? Decken sich die Lernziele mit dem festgestellten Bedarf? Sind die Elemente der Maßnahme und ihre Techniken theoretisch oder empirisch hinreichend fundiert? Werden durch die Maßnahme tatsächlich die Mitarbeiter erreicht, die einer Weiterbildung in dieser Form bedürfen? Werden die vorgesehenen Mittel und Dienste während der Durchführung auch tatsächlich bereitgestellt?

Eine Evaluation in der Planungsphase, die als Input-Evaluation bezeichnet wird, überprüft also, ob die didaktischen, personellen, und finanziellen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weiterbildungsmaßnahme zur Verfügung stehen.

Kapitel 5.4.3, Die Durchführung:

Die Durchführung der Maßnahme ist der nächste Schritt im Weiterbildungsprozess. Im Rahmen des entsprechenden Evaluationsbereiches kann im Sinne einer formativen Evaluation steuernd in den Prozess eingegriffen werden. In dieser Phase wird überprüft, ob die beabsichtigten Lernziele vermittelt werden und die Lerninhalte den Bedürfnissen der Teilnehmer entsprechen.

Auf dieser Evaluationsstufe kann im Rahmen eines Trainings die Zufriedenheit der Teilnehmer während der Maßnahme festgestellt werden. Dies kann in Form einer so genannten Feedback-Session oder in informeller Weise passieren, z. B. bei Gesprächen in Seminarpausen oder am Abend. So kann der Trainer dementsprechend reagieren und den Prozess verändern, indem er z. B. die Lerninhalte den Bedürfnissen der Teilnehmer anpasst.

Arnold stellt zur Beurteilung dieses Evaluationsbereiches folgende Kriterien auf: Akzeptanz, Zustimmung, Gruppendynamik, Wohlfühlbekundungen und Unzufriedenheit mit der eigenen Leistung.

Die oben erwähnten Kriterien machen deutlich, dass es sich hier um die Erhebung subjektiver Empfindungen seitens der Teilnehmer handelt, die einen Vergleich verschiedener Maßnahmen nur schwer ermöglichen. Laut Häring können negative Reaktionen, die zu Unstimmigkeiten in der Gruppe führen, beispielsweise auch durch äußere Einflüsse wie ein schlecht ausgewähltes Hotel oder unzureichende Lernmaterialien ausgelöst werden. Nach Meinung der Autorin kann eine noch so gründliche Planung und Organisation dies nicht immer vermeiden und es liegt meist nicht im Einflussbereich der Organisatoren und der Referenten. Diese externen Störungen können sich trotzdem in erheblichem Maße negativ auf die Zufriedenheit der Teilnehmer, auf den Lernerfolg und damit auf den gesamten Erfolg einer Maßnahme auswirken.

An dieser Stelle sei ebenfalls angemerkt, dass bei Tagesveranstaltungen die Evaluation der Durchführung im Sinne einer formativen Evaluation kaum mehr möglich ist. Sie wird dann am Ende des Tages durchgeführt und ist somit identisch mit der Zufriedenheits-Evaluation.