Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen

Diplomarbeit von Stefanie Goder

Einleitung:

Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen – wie bei-spielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktle-benszyklen oder technologische Entwicklungen – erfordern eine höhere Effizienz von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausrei-chende Optimierungsmöglichkeiten.

Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmens-grenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.

Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wert-schöpfungskette. Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket-ten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.

Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw. Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlau-fen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil- und Pharmaindustrie näher untersucht werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eig-nung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt wer-den.

Gang der Untersuchung:

Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Beg-riffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharma-industrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezo-gen.

Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Struk-turveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und Pharmabranche aufgezeigt.

Der Schwerpunkt in Kapitel vier liegt in der Darstellung der Instrumente des Supply Chain Controllings. Dort erfolgt die exemplarische Darstellung einiger in der Praxis relevanter Methoden, wie beispielsweise der unternehmensübergrei-fenden Prozesskostenrechnung und der Balanced Scorecard. Ebenfalls wird das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept vorgestellt, welches eine integ-rierte Verwendung verschiedener Methoden vorsieht.

Im Kapitel fünf werden daraufhin Erfolgsfaktoren und Hindernisse des Supply Chain Controllings aufgezeigt. Der Fokus in Kapitel fünf liegt in der Evaluation der dargestellten Instrumente, die allgemein und im Hinblick auf die betrachteten Branchen bewertet werden. Eine Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse schließt Kapitel fünf ab.

Die Arbeit schließt im Kapitel sechs mit einem Fazit, in welchem die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden und eine zukunftsorientierter Ausblick erfolgt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.4, Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung:

Der Artikel „The hidden Factory“ gab im Jahr 1985 den wesentlichen Anstoß zur Entstehung der Prozesskostenrechnung, da in diesem erstmals die große Relevanz der indirekten Leistungsbereiche herausgestellt. Weitere Ansätze der Prozesskostenrechnung entstanden dann im amerikanischen Raum durch Cooper, Johnson und Kaplan mit dem Activity-Based-Costing (ABC) und im deutschen durch Horváth und Mayer. Diese Ansätze fokussierten auf eine un-ternehmensinterne Betrachtungsweise.

Im Zeitverlauf wurde die Relevanz der Prozesskostenrechnung auch für die un-ternehmensübergreifende Sichtweise erkannt und entsprechend modifiziert. Grundlegendes Ziel der Prozesskostenrechnung ist die Verringerung der Unge-nauigkeiten in der Kostenträgerrechnung, die im Wesentlichen durch die Vertei-lung der Gemeinkosten auf der Grundlage von Zuschlagssätzen der Kostenstel-len auf die Kostenträger verursacht werden. Die Prozesskostenrechnung be-nutzt die Idee der klassischen Bezugsgrößenkalkulation im Gemeinkostenbe-reich, nimmt damit eine Bewertung der Leistungseinheiten vor und bestimmt Leistungstreiber mit Hilfe einer systematischen Prozesserfassung. Auf Grundlage der tatsächlich in Anspruch genommenen Leistungsmengen erfolgt anschließend die Verrechnung der Kosten auf die Kostenträger. Dadurch wird eine exaktere Verrechnung der Gemeinkosten erreicht.

Da die Einführung einer voll ausgebauten Prozesskostenrechnung sehr aufwen-dig ist und zahlreiche Voraussetzungen erfordert, ist ein Entwicklungspfad kon-zipiert worden, der drei Entwicklungsstufen der Prozesskostenrechnung be-schreibt. Dieser Entwicklungspfad befähigt die beteiligten Unternehmen Transpa-renz und Kosteneinsparungen – unter Berücksichtigung ihrer Möglichkeiten – zu realisieren.

Die erste Entwicklungsstufe ist die unternehmensübergreifende Kostenoptimie-rung über Kostentreiber. Hierzu muss ein grundlegendes Verständnis der betei-ligten Unternehmen über die zu optimierenden Prozesse sowie über die grundle-genden Kostentreiber geschaffen werden. Dieses Verständnis lässt sich in einem dreistufigen Prozess schaffen:

1. Prozessanalyse und Prozessmapping für alle beteiligten Unternehmen.

2. Identifikation der Hauptkostentreiber.

3. Analyse der Auswirkungen von Veränderungen zwischen den beteiligten Unternehmen.

Anzumerken ist, dass diese Entwicklungsstufe keine bestimmte Vertrauensbasis benötigt, weil keine vertraulichen Kostendaten zwischen den beteiligten Unter-nehmen ausgetauscht werden.

Die fallweise Prozesskostenrechnung ist die zweite Entwicklungsstufe. Zusätzlich zur ersten Entwicklungsstufe werden den Prozessschritten Kosten zugeordnet. Diese Zuordnung erfolgt allerdings nur fallweise, ermöglicht aber eine Priorisie-rung nach Kostenhöhe sowie die Berechnung der Kosten pro Leistungseinheit.

Die voll ausgebaute Prozesskostenrechnung stellt die dritte und höchste Entwick-lungsstufe dar. Dabei stehen alle relevanten Kosten- und Leistungsgrößen auto-matisiert zur Verfügung. Die Kostendaten für die Prozesse sind sehr genau und diese Stufe ermöglicht beispielsweise eine nach Produkten, Kunden und Ver-triebswegen detaillierte Kalkulation.

Der Implementierungsstand in der Praxis zeigt, dass die Prozesskostenrechnung zwar bekannt ist, aber in ihrer unternehmensübergreifenden Sichtweise nur we-nig praktiziert wird. So setzen nur knapp 30 % der Unternehmen die Prozesskos-ten fallweise oder laufend ein.

Kapitel 4.5, Das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept:

Nach den Erläuterungen zu verschiedenen Methoden wird in diesem Teil eine Möglichkeit vorgestellt verschiedene Instrumente zu kombinieren. Dabei werden die Vorteile und Möglichkeiten einer integrierten Anwendung kurz dargestellt.

Das Supply Chain Management stellt zahlreiche Anforderungen an das Control-ling. Die hier beschriebenen Instrumente verfolgen differenzierte Ziele und zeich-nen sich durch unterschiedliche Schwerpunkte aus, so dass keine der vorgestell-ten Methoden der Vielfalt von Anforderungen gerecht wird. Aber eine Kombinati-on verschiedener Instrumente kann die Bewältigung der Anforderungen erheblich verbessern. Im Folgenden wird das ganzheitliche Supply Chain Controlling Kon-zept von Weber, Bacher und Groll vorgestellt, welches eine Kombination ver-schiedener Instrumente im Supply Chain Controlling vorsieht.

Das Konzept von Weber, Bacher und Groll soll das Controlling bei der Bewälti-gung der Anforderungen durch das Supply Chain Management unterstützen. Die Kommunikation und Koordination zwischen den Beteiligten zu verbessern ist auch ein wesentliches Ziel der integrierten Anwendung dieser Instrumente. Diese Kombination von Methoden deckt sicherlich nicht alle Anforderungen an ein Supply Controlling ab, aber die in der betriebswirtschaftlichen Diskussion als we-sentlich erkannten Anforderungen werden erfüllt. Bei speziellen Fragestellungen können aber nach Bedarf auch andere Methoden ergänzt werden. Das Kon-zept sieht eine integrierte Verwendung des Prozessmappings, des Beziehungs-controllings, der selektiven Kennzahlen, der Prozesskostenrechnung und der Balanced Scorecard vor. Dabei lässt sich durch das Prozessmapping ein ge-meinsames Prozessverständnis schaffen. Das Beziehungscontrolling wird den Anforderungen nach einem unternehmensübergreifenden Controllingzyklus und der Quantifizierung beziehungsrelevanter „weicher“ Aspekte gerecht. Die selekti-ven Kennzahlen besitzen einen unternehmensübergreifenden Fokus und be-trachten besonders die Engpässe der Supply Chain, während die Prozesskosten-rechnung die wesentlichen Kostentreiber in der Supply Chain identifiziert und eine gemeinsame Datenbasis für Kennzahlen schafft. Die Balanced Scorecard gibt einen Gesamtüberblick der Partnerschaft, indem sie die Kernfaktoren der gesamten Wertschöpfungskette abbildet. Das Beziehungscontrolling und die Balanced Scorecard haben dabei eher strategischen Charakter, wobei die Pro-zesskostenrechnung und die selektiven Kennzahlen für eine operative Analyse herangezogen werden. Die vorgestellte Kombination der Instrumente verfolgt daher nicht nur operative, sondern auch strategische Fragestellungen. Vorteilhaft ist ebenfalls, dass das Konzept sowohl die „harten” Faktoren, wie z. B. Leistungs- und Finanzkennzahlen, als auch die „weichen“ Faktoren, beispielsweise nicht monetäre Erfolgskennzahlen, einer Beziehung zwischen zwei Unternehmen misst.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bis auf die Balanced Scorecard die Instrumente auch unabhängig voneinander verwendet werden können, aber die vollständige Transparenz und höchste Zielerreichung erst bei einer gemeinsa-men Verwendung der Instrumente entsteht. Nicht zu vergessen ist, dass der Einsatz der Instrumente von den spezifischen Gegebenheiten der Supply Chain abhängig ist, so dass grundsätzlich zwar diese Kombination von Instrumenten empfehlenswert ist, aber Supply Chain spezifische Besonderheiten andere Arten der Kombinationen erfordern können. Die Implementierung der Instrumente sollte aber nicht in einem Schritt erfolgen sondern sich durch ein schrittweises Vorge-hen auszeichnen. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass Erfolge schneller sichtbar werden.