Euromanagement

um individualistische Kulturen, die auf persönliche Anerkennung aufgrund ihrer eigenen vollbrachten Leistungen aus sind. Gerade deshalb gehen sie tolerant mit den spezifischen Wünschen, Bedürfnissen und Werten fremder Kulturen um und passen ihre Produkt- oder Dienstleistungen entsprechend an, um sich erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren. Der Stellenwert der Qualität, des Services sowie der generellen Marktnähe trägt positiv dazu bei. Typische Beispiele für „nordische“ Unternehmen sind Electrolux, Volvo, Saab oder Philips. Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß Führungskräftetransfer, informelle Kommunikation, reger Besucherverkehr und starke Unternehmenskultur Merkmale „nordischer“ Unternehmen sind. Die „Anglo-Germanen“ ähneln den „nordischen“ Völkern, tendieren aber zur Maskulinität. Beruflicher Erfolg, Geld und Anerkennung stehen vor dem Privatleben. Unternehmen dieser Regionen engagieren sich stark, um ihre gesetzten wirtschaftlichen Ziele durch die Stabilisierung der Produktvielfalt und die Internationalisierung zu erreichen. Diese Tendenz hat sich deutlich bei der Zunahme der Fusionen „anglo-germanischer“ Unternehmen gezeigt, wie z. B. des ehemaligen deutschen Daimler-Benz-Konzerns mit dem amerikanischen Unternehmen Chrysler (heute DaimlerChrysler), der Autohersteller Rover und BMW, etc. Außerdem werden kurzfristige Erfolge angestrebt, d. h. für den Arbeitnehmer, daß Unternehmen des öfteren gewechselt werden oder – aus der Perspektive der Unternehmen betrachtet – die Beschäftigung variabel gestaltet. Langfristige Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen werden nicht als wichtig angesehen. Die dynamische Fortentwicklung mit der Entsendung von Führungskräften an ausländische Tochtergesellschaften ist kennzeichnend für „anglo-germanische“ Managementpraktiken, da die Unternehmen davon ausgehen, daß die „hausintern“ praktizierte Unternehmensführung auch in fremden Märkten erfolgreich angewendet werden kann. Die „Römer“ dagegen unterscheiden sich völlig von den anderen Kulturen, da sie traditionsbewußt zwischen Machtpositionen unterscheiden und ein starkes Sicherheitsbedürfnis haben. Angestellte wechseln die Firma nur selten und bleiben einem Unternehmen oft ihr Leben lang treu. Bewährte und traditionelle Unternehmensführungsstile, d. h. hierarchischer Bürokratismus, werden bevorzugt. Die „römischen“ Gesellschaften sind kollektivistisch veranlagt, schätzen die [...]

2.1.4 Länderspezifische Ergebnisse der Studien Anhand der Dimensionsbeschreibungen Kluckhohn und Strodtbecks, Trompenaars und Hofstedes lassen sich kulturelle Unterschiede identifizieren und erklären. Die Ergebnisse für die einzelnen Länder verdeutlichen die Notwendigkeit für den Euromanager die verschiedenen Kulturansichten zu kennen und individuell auf sie einzugehen. Die Auswertung in bezug auf die Europäische Union läßt sich in drei Kulturkreise aufgliedern: die „Nordischen“ mit Dänemark, Finnland, Niederlanden und Schweden, die „Anglo-Germanen“ aus Österreich, Deutschland, Großbritannien und Irland und die „Römer“ aus Belgien, Frankreich, Luxemburg, Griechenland, Italien, Portugal und Spanien. Die „nordischen“ Gesellschaften haben einen geringen Bedarf an Unsicherheitsvermeidung, d. h. die Menschen sind offen für Innovationen und Veränderungen, flexibel und unkompliziert. Für den Managementstil nordischer Unternehmen bedeutet dies, daß ein gewisses Risiko bei der Erschließung neuer und unbekannter Märkte in Kauf genommen wird. Wichtige Entscheidungen und Verantwortung werden häufig mit Vertrauen an Mitarbeiter einer unteren Ebene delegiert. Diese Nationen legen wenig Wert auf Machtdistanz; jeder wird gleich behandelt und Führungskräfte üben trotz ihrer autoritären Stellung keine Macht aus. Feminine Aspekte wie zwischenmenschliche Beziehungen sind dominant. Daher ist im Unternehmerbereich eine liberale Einstellung gegenüber fremden Märkten und deren besonderen Bedingungen zu finden. Die Dezentralisation von Organisation und Verwaltung ist typisch für „nordische“ Unternehmen. Dennoch handelt es sich eher [...]

z. B. sozialen oder organisatorischen Klassenunterscheidungen nicht wohl. Daher werden solche Unterschiede in bestimmten Situationen ignoriert, wenn sich z. B. ein Angestellter bei seinem Vorgesetzten beschwert. Vorgesetzte bzw. Führungskräfte behandeln Angestellte gleichwertig. In Gesellschaften mit einem hohen Grad an Machtdistanz werden die Unterschiede zwischen Arbeitskräften aus unterschiedlichen Rängen akzeptiert und respektiert. Die soziale und organisatorische Stellung einer Person bestimmen die Verhaltensweise gegenüber ihrer Mitmenschen. Führungskräfte behandeln Untergeordnete zwar mit Respekt, aber die unterschiedliche Machtstellung ist deutlich. Die Delegation von Entscheidungen stellt Inkompetenz dar, da es als Aufgabe eines leitenden Managers angesehen wird, seine Entscheidungen selbst zu Kommunikationsfluß erfolgt von oben nach unten. Dimension der Unsicherheitsvermeidung Die Unsicherheitsvermeidung, die von stark bis schwach reicht, weist auf das Sicherheitsbedürfnis unterschiedlicher Gesellschaften und Kulturen hin. Länder mit einer starken Unsicherheitsvermeidung bevorzugen eine Struktur, die sich in ausdrücklich geschriebenen oder ungeschriebenen Verhaltensregeln widerspiegelt. Unsichere, instabile und widersprüchliche Situationen werden vermieden, indem die Gesellschaft verpflichtet wird, sich an formale Regeln zu halten, abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng zu bestrafen und an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Expertenurteilen festzuhalten. Die Bevölkerung konzentriert sich auf die Perfektion ihrer Arbeit und vermeidet riskante Innovationen, ohne vorher mögliche Konsequenzen genau analysiert zu haben. Im Gegensatz dazu ist der Strukturbedarf in Gesellschaften mit schwacher Unsicherheitsvermeidung gering. Die Menschen sind gelassener, flexibler und offen für andersartiges Verhalten. Manager begrüßen neue Ideen und Innovationen. treffen. Der [...]