Erfolgspotenziale und Risikomanagement von Shop-in-Shop Systemen als Kooperationsform zwischen Hersteller und Handel

Diplomarbeit von Daniel-Sandro Coelho

Einleitung:

In den letzten Jahren ist eine starke Vertikalisierungstendenz von Herstellerunternehmen im Handel zu beobachten. Nicht nur, dass die Hersteller mit eigenen Fachgeschäften (Flagshipstores) um anspruchsvollere Kundschaft werben, auch versuchen die Hersteller mit eigener Angebotspräsentation im Betrieb des Einzelhandels ihre Absatzstellung zu verbessern. Diese integrierte Angebotspräsentation wird in der Praxis als Shop-in-Shop bezeichnet. Das Shop-in-Shop System, übersetzt Laden-im-Laden, kommt vor allen oft in Kauf- und Warenhäusern in verschiedenen Ausprägungsformen zum Einsatz. Das System ist im Grunde genommen ein älteres Konzept. Dabei wird berichtet, dass schon im Jahre 1935 im Britischen Warenhaus „Selfridges“ der Hersteller Jaeger Damenbekleidung im Shop-in-Shop Stil vertrieb.

Die heutige Fachliteratur spricht immer öfter von Shop-in-Shop Systemen. Ihre zunehmende Präsenz zeugt davon, dass Prozesse, die traditionell vom Handel autonom durchgeführt wurden, durch eine gemeinsame Koordination verbessert werden können.

Mit dem Shop-in-Shop Begriff hat man eine gewisse Vorstellung und es scheint auf dem ersten Blick klar und verständlich zu sein, was sich dahinter verbirgt. Allerdings fehlt in der Theorie eine klare Shop-in-Shop Definition: einerseits besteht für Hersteller und Händler in der Praxis viel Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung des Konzeptes, andererseits führt es aber zum allgemeinen Unverständnis des Shop-in-Shop Konzeptes.

Für Hersteller und Händler scheint das Shop-in-Shop auf der einen Seite eine gute Möglichkeit darzustellen, Erfolgspotenziale auszunutzen, die ohne Shop-in-Shop nicht oder nur teilweise erreichbar wären. Auf der anderen Seite ist das Shop-in-Shop Konzept mit Risiken verbunden, die entweder für einen der beiden Kooperationspartner oder für beide gleichzeitig ein Risiko darstellt. Neben den Erfolgspotenzialen werden die Risiken eingehender beleuchtet und Lösungen vorgeschlagen mit dem Ziel, die Risiken zu minimieren und somit zugleich die Erfolgsaussichten für die Beteiligten zu erhöhen. Das Konzept wird daher durch eine genauere Betrachtung bezüglich der Vor- und Nachteile untersucht.

Gang der Untersuchung:

Aus der Problemstellung ergibt sich als Zielsetzung der Arbeit, die verschiedenen Facetten des Shop-in-Shop Systems darzustellen, die anhand einer Erfolgspotenzial- und Risikobetrachtung zu einer besseren Transparenz des Konzepts führen soll. Nicht ist das Ziel der Untersuchung, das Konzept eindeutig zu definieren, sondern der Leser soll anhand der Untersuchung das Shop-in-Shop Konzept besser nachvollziehen können. Bei der Untersuchung sollen insbesondere jene Facetten angesprochen werden, die einen besonderen Einfluss auf den Erfolg des Shop-in-Shop Systems haben. Dadurch soll aufgezeigt werden, dass das Shop-in-Shop System speziell durch die Risikobetrachtung mehr als nur ein reines Marketing-Thema ist.

Zunächst wird in Kapitel 2 das Shop-in-Shop System eingeordnet. Die genaue Einordnung setzt beim vertikalen Marketing an: Shop-in-Shop als ein Marketinginstrument des Herstellers als Antwort auf die bedrohlichen Tendenzen im Handel. Anschließend wird eine für die Arbeit angewandte Definition und Abgrenzung aufgeführt. Dabei wird auf die betrachteten Hauptakteure (Shopbetreiber und Dachgeschäft) etwas genauer eingegangen und verwandte Shop-in-Shop Formen präsentiert. Am Ende des zweiten Kapitels wird im Rahmen der verschiedenen Verhandlungsstufen auf die wichtigsten Kooperationsformen und Vertragsgestaltungen Bezug genommen, um zunächst einen Überblick über die Komplexität der verschiedenen Ausprägungsformen zu erhalten. Im weiteren Verlauf werden die unterschiedlichen Kooperationsformen unter dem Aspekt der Einflussnahme seitens der Hersteller und des Handels untersucht.

Das dritte Kapitel der Arbeit befasst sich mit der Betrachtung der Erfolgspotenziale des Shop-in-Shop Konzeptes und lässt die möglichen Beweggründe der beteiligten Parteien zur Durchführung eines Shop-in-Shops besser nachvollziehen. Da mit dem Konzept verschiedene Ziele erreicht werden sollen, bzw. Gründe für die Durchführung eines Shop-in-Shops sprechen, erfolgt eine getrennte Betrachtung der Erfolgspotenziale, aus Sicht des Shopbetreibers (Hersteller) und aus Sicht des Dachgeschäfts (Handel).

Die Ausführungen im vierten Kapitel beschäftigen sich mit ausgewählten Problemen, die für die Beteiligten mit gewissen Risiken behaftet sind. Der erste Abschnitt befasst sich mit Risiken, die vor allem mit der Entscheidungsfindung zu tun haben, um Fragestellungen des Shop-in-Shops besser zu durchleuchten. Dabei werden als Instrument ein qualitatives und ein quantitatives Entscheidungsmodell als Lösungsansatz vorgestellt, wobei sich das Letztgenannte vor allem mit den finanziellen Aspekten des Shopkonzeptes auseinandersetzt.

Der darauf folgende Abschnitt konzentriert sich auf die Personalproblematiken. Hier wird zunächst auf die möglichen Zusammenarbeitskonstellationen mit dem Shoppersonal eingegangen. Danach werden die Probleme der geeigneten Vergütungs- und Anreizfindung gezeigt, sowie Probleme, die mit der Kontrollmöglichkeit des Fachpersonals zusammenhängen. Zu jeden dieser drei Punkte werden Lösungsvorschläge dargelegt.

Der folgende Abschnitt in der Risikobetrachtung behandelt die Problematik der Sortimentszersplitterung, die durch Shop-in-Shops ausgelöst wird und sich negativ auf die Orientierung der Kunden im Warenhaus auswirken kann. Auch zu diesem Risiko werden adäquate Lösungsansätze aufgeführt.

Abschließend wird der Fokus auf die Risiken der Preis- und Werbepolitik der Händler gesetzt, die sich oft nicht konform mit den Zielen der Hersteller verhält.

Anhand von drei Beispielen wird im nächsten Kapitel ein Einblick in die Praxis gewährt. Dabei wurden Interviews mit Hersteller und Handel geführt und die Ergebnisse anschaulich dargestellt.

Das letzte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und schließt mit einem Ausblick ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.6, Die Kosteneinsparungen:

Ein wirtschaftliches Ziel der Dachgeschäfte mittels Shop-in-Shop ist es neben der Umsatzmaximierung, Kosteneinsparungen zu erreichen. Beispielsweise ist die Übernahme der Shopinvestitions-, Personal- und Shopplanungskosten durch die Shopbetreiber ein häufiges Entscheidungskriterium für die Dachgeschäfte, Shops aufzunehmen. Besonders das vom Hersteller gestellte Fachpersonal wird als eine gute Möglichkeit gesehen, Kosten einzusparen, es entfallen z.B. die Kosten der Rekrutierung, Entlohnungs- sowie sämtliche Lohnneben- und Schulungskosten usw. Die Einsparungspotenziale hängen von der vereinbarten Kostenaufteilung ab, die bei den Verhandlungen ausdiskutiert und spätestens im Vertrag niedergeschrieben werden. Bei einer allgemeinen 50/50 Aufteilung aller entstehenden Kosten, könnten dem Dachgeschäft höhere Kosten entstehen, als ohne Durchführung eines Shop-in-Shop Systems. Das ist dann z.B. der Fall, wenn das Shop-System sehr hohe Investitionskosten in eine aufwendige Architektur oder in teures Mobiliar beansprucht. Trotz allem sehen die Dachgeschäfte über solche kostspielige Konsequenzen hinweg, ist ihnen die Magnetwirkung, die von bestimmten Shops ausgehen, wichtiger als deren Forderung, der handelsseitigen Kostenübernahme der gesamten Shopausstattung.

Auch können durch eine Erhöhung des Lagerumschlags Kosten gespart werden. Dabei können mit höheren Lagerumschlägen die durchschnittlichen Kosten pro Artikel wie z.B. Kosten der Lagerhaltung (Lagermiete, Lagerversicherung, Kapitalzinsen, Lagerabschreibungen, usw.) oder Manipulationskosten (z.B. Umsortierung, Kontrolle, Stapeln, Umlagern, etc.) gesenkt werden. Die Lagerumschlagshäufigkeit lässt sich mittels Shop-in-Shop System dann erhöhen, wenn aufgrund der verbesserten Warenpräsentation und der besseren Fachberatung mehr und schneller abverkauft wird als zuvor.

Bei Shop-in-Shop Systemen, wo das Dachgeschäft nur als Vermieter auftritt und die Sortimentsautonomie und das Warenrisiko in den Händen des Shopbetreibers liegen, spart das Dachgeschäft mehrere Kosten, da der Warenbestand nicht unter dem Dachgeschäft läuft, wie bspw. Warenkosten (z.B. die Einstandspreise der bezogenen Ware), Handlungskosten (z.B. Bestell-, Beförderungs- und Umschlagskosten), Lagerungskosten (z.B. Zinskosten) und Absatzkosten (z.B. Vergütungen, Provisionen, Verpackungen, Werbung, etc.). Zusätzlich überwälzt das Dachgeschäft dem Shopbetreiber das Abschriftenrisiko für geklaute, reduzierte und zurückgehende Ware. Solche Shopbetreiber bestimmen i.d.R. die Endverkaufpreise selbst. Allerdings muss ein Teil der Einnahmen in Form von Fest- oder Umsatzmieten an das Dachgeschäft abgeführt und dieses in die Verkaufspreise miteinkalkuliert werden.

Das Dachgeschäft wird die Fläche also nur dann einem Externen vermieten, wenn die Mieteinnahmen größer sind, als die vorherigen Einnahmen auf der gleichen Fläche, bzw. wenn mit den Mieteinnahmen die gewünschte Flächenrentabilität erzielt wird.

Die Erfolgsaussichten eines Shop-in-Shop Konzeptes werden von verschiedenen Risiken beeinflusst, welche im folgenden Kapitel untersucht werden.

Risiken und Risikomanagement:

Wie in jeder menschlichen Beziehung sind auch Geschäftsbeziehungen mit Risiken verbunden. Die Untersuchung der Erfolgspotenziale ergab, dass der Erfolg einer Kooperationsform mit höherem Engagement (z.B. durch Einsatz mit eigenem Fachpersonal) zwar wächst, sich die Kooperationspartner allerdings mit neuen Themen befassen müssen, die nicht nur finanzielle Risiken bergen, sondern auch mit rechtlichen Konsequenzen behaftet sind.

Auch hat das letzte Kapitel gezeigt, dass die Shopbetreiber und die Dachgeschäfte zwischen verschiedenen Alternativen wählen müssen (z.B. Shop-in-Shop vs. normale Regalplatzierung). Die Wahl zwischen Alternativen zu entscheiden, birgt jedoch Ungewissheiten, die zu den Risiken zu zählen sind.

Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, befasst sich dieses Kapitel daher mit ausgewählten Problembereichen aus der Shop-in-Shop Praxis. Für die Beteiligten stellt es ein Risikopotenzial dar, welches die Erfolgsaussichten des Konzeptes stark beeinflusst. Zu jedem Themengebiet werden bezüglich des Risikomanagements, soweit es geht, adäquate Lösungsvorschläge vorgestellt. Die Lösungen sollen dabei als Ansätze dienen und eine Hilfestellung für die Entscheidungsträger bieten, um die Risiken zu minimieren.