Erfolgsfaktoren unternehmerischer Krisen-PR

Dissertation / Doktorarbeit von Florian Scharr

Einleitung:

„Weltweit gerät alle 43 Sekunden eine Firma in eine Krisensituation.“ Aufgrund der medialen Exponiertheit vieler Unternehmen kann jeder marginale Vorfall in rasantem Tempo einen öffentlichkeitsrelevanten Skandal auslösen. Laut Szyszka gehören Krisen gar „zum Lebenszyklus von Unternehmen wie allen anderen Formen von Organisationen und sind damit genuiner Bestandteil von Systementwicklung.“ Auch Schwanitz formuliert: „Systeme brauchen Probleme, sonst sind sie keine“, beispielsweise existiere ohne das Problem Knappheit kein System Wirtschaft. Deshalb muss nach Schulz „die Forderung nach einem professionellen Umgang mit Krisen (...) für viele Unternehmen ganz vorne stehen.“ Die Beschäftigung mit Maßnahmen zur Krisenprävention ist somit keinesfalls Zeitverschwendung zur Abwehr einer rein hypothetischen Bedrohung. Doch urteilt nicht nur Henry Kissinger: „`Nächste Woche wird es keine Krise geben. Mein Terminkalender ist bereits voll.´ (...) Viele Manager scheinen ähnlich zu denken. Ein folgenschwerer Irrtum“, denn Krisen können „in jeder Branche, in jedem Betrieb“ auftreten, und „auch Unternehmen, die sich heute sicher (…) fühlen, können schon morgen in eine gefährliche, existenzbedrohende Lage geraten“.

Kommen zu der eigentlichen Krisenursache Fehler in der PR, kann der Schaden ins Unermessliche steigen. Wie nahezu jede Fallstudie in dieser Arbeit belegt, wirkt ein falscher Umgang mit den speziellen Kommunikationsanforderungen einer Krise zusätzlich krisenverstärkend. Schlimmer noch ist es, wenn die Krisen-PR zu einer PR-Krise führt. Schulz behauptet gar, Krisen seien „soziale Ereignisse, die durch fehlende oder misslingende Kommunikation konstituiert werden.“ Tatsächlich muss aufgrund der bisherigen Recherche angenommen werden, dass falsche Reaktionen eines betroffenen Unternehmens eine Öffentlichkeitskrise erst vollständig entfachen. Richard Gaul, Leiter der Unternehmenskommunikation bei BMW, formuliert, häufig sei „nicht die Krise (…) das Problem, sondern das, was durch falsche PR-Arbeit daraus wird.“ Demnach kann die vorläufige These formuliert werden, dass ein Versagen in der Kommunikation mit Medien und Öffentlichkeit zwangsläufig zu einer Verschlimmerung der Krise führt und eine sehr viel gefährlichere Bedrohung für die Existenz des Unternehmens darstellt als der originäre Krisenauslöser selbst. Dennoch kann der Zustand, in dem sich unternehmerische Öffentlichkeitsarbeit im allgemeinen und Krisen-PR im speziellen in der Praxis darstellt, nur als nicht ausreichend bewertet werden.

Es verwundert deshalb, dass von Seiten der Praxis nicht schon lange der Ruf nach linguistischen Analysen zur Krisen-PR, verbunden mit den in dieser Richtung meist sehr konkreten Vorgaben, laut wurde. Den Grund dafür zeigt vermutlich eine Studie von Mitroff und Pauchant auf, nach der etwa 50 % der in Europa und den USA befragten unternehmerischen Führungskräfte Krisenbewältigung als eine rein technische Angelegenheit betrachten - mindestens die Hälfte der Entscheider der Wirtschaft scheint sich also der enormen Bedeutung von Kommunikation nicht bewusst zu sein! Passend dazu belegt eine Analyse von rund 60.000 Unternehmenskrisen durch das amerikanische „Institute for Crisis Management“ (ICM), dass über 60 % aller Krisen durch Fehlentscheidungen und Versäumnisse des Managements ausgelöst werden. Roselieb bestätigt diese Defizite auch auf nationaler Ebene: „Deutsche Betriebe haben bislang allein auf die operative Bewältigung einer Krise gebaut.“ Löffler und Klein fügen hinzu, die Vorstände scheinen nicht zu begreifen, dass „nicht die Technik des Produktes (…) im Krisenfall entscheidend ist, sondern die Psyche des Konsumenten.“ Obwohl der Vorsitzende des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, Hanns Martin Schleyer, bereits 1974 erkannte: „Die Zeit des unpolitischen Unternehmers, der sich nur um das Geschäft kümmert und sonst um nichts, ist endgültig zu Ende“, scheinen viele Unternehmen dieses Faktum noch nicht begriffen zu haben oder aber die jeweiligen Manager halten es nicht für nötig, danach zu handeln. Wie viele Fallstudien zeigen werden, besteht von Unternehmensseite einfach kein Interesse an einem Dialog, daran, sich mitzuteilen und den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen außerhalb des Kernmarktes und der Investoren auch nur zuzuhören.

Ein Blick auf die bekanntesten Öffentlichkeitskrisen - Krisen, die publik werden, gesellschaftliches Interesse wecken und sich im öffentlichen Raum abspielen - von Unternehmen der letzten Jahre in Deutschland bestätigt diese zunächst hyperbolisch anmutende Aussage. Es waren kommunikative Inkompetenzen, die aus einem Störfall in einem Werk der Hoechst AG eine öffentliche Vertrauenskrise gewaltigen Ausmaßes machten. Aus dem gleichen Grund wurde aus dem Finanzskandal um Jürgen Schneider eine Öffentlichkeitskrise um Hil-mar Kopper, so dass fortan weniger der bankrotte Baulöwe, sondern hauptsächlich der Deutsche Bank-Chef den Angriffen von Medien und Öffentlichkeit ausgesetzt war. Ähnliche Fehler beging der Konzern im Jahr 2000 und wieder 2005. Die kaum erkennbare Krisen-PR der Daimler-Benz AG nach dem „Elchtest“ führte gar dazu, dass Komiker und Satiriker in der Öffentlichkeit das Bild der Krise und damit auch das Konzernimage prägten.

Auffallend an diesen und weiteren in der Arbeit zur Erkenntnisgewinnung analysierten Fallstudien von Firmen wie Nestlé, Coca-Cola, Nike, Shell, Intel, Exxon, SwissAir und Adecco ist, dass weniger die originären Krisenauslöser an sich als Skandal betrachtet wurden und öffentlichen Unmut auslösten. Erst die Unternehmenskommunikation, welche die jeweiligen Krisen eigentlich eindämmen und bewältigen sollte, rief bei Medien und Bevölkerung massive Empörung hervor, ließ durch Mängel oder einfache Ignoranz der Manager technisch-organisatorische Defekte erst zu Öffentlichkeitskrisen eskalieren und potenzierte den materiellen wie den immateriellen Schaden! Martini schlussfolgert in einem seiner Werke gar: „Skandal in der Krise: die Kommunikation“.

Die schwerwiegendsten unternehmerischen Öffentlichkeitskrisen der letzten Jahre nicht allein in Deutschland wurden ausgelöst durch mangelhafte Kommunikation, Fehler in der Krisen-PR - begangen von Konzernen, die auf vielfältigen Gebieten eine globale Marktführerschaft innehaben. Über dieses „besonders anspruchsvolle und wichtige Feld der Kommunikation“ scheint also auch in der Praxis ein Desiderat zu bestehen, wie überhaupt ein Dialog mit dem Umfeld von den verantwortlichen Managern vielfach offensichtlich nicht für nötig gehalten wird.

Die Arbeit baut auf der Prämisse auf, dass von Öffentlichkeitskrisen betroffene Organisationen durchaus handlungsfähig sind, dass sie „mit guter Vorbereitung (…) auch bei rauem Wind Krisensituationen meistern (können). Sogar Imagegewinn ist möglich“, wie besonders das Handeln des Pharmakonzerns Johnson & Johnson, untersucht in Kapitel 3.1.1., aufzeigen wird. Deshalb gilt schon hier, vor der Klärung des Begriffs Krise in Kapitel 2.3., zu betonen, dass eine Krise keinesfalls „automatisch“ zu einem endgültigen Imageverlust für ein Unternehmen führen muss, der durch die Beeinflussung des Käuferverhaltens die Vorstufe der Vernichtung darstellen kann. So konnte in jeder in dieser Arbeit untersuchten Fallstudie das betroffene Unternehmen durch technisch-organisatorische wie kommunikative Maßnahmen verhindern, dass eine Krise sich zur Katastrophe ausweitete. Im Gegensatz zu seiner umgangssprachlichen Verwendung impliziert der Terminus „Krise“ also keinesfalls Scheitern oder Versagen. Der Duden vermerkt unter dem Stichwort die Erläuterungen: „Entscheidung, Wendung, Höhepunkt (zum guten oder schlechten), gefährliche Lage“ und macht damit bei aller Knappheit der Beschreibung deutlich, dass in der Krise auch die Chance der Wende zum Besseren steckt. So setzt sich das chinesische Schriftzeichen für „Krise“ aus den Symbolen für „Gefahr“ und „Chance“ zusammen. Der Mercedes-Vorstandsvorsitzende Jürgen E. Schrempp informierte während der in Kapitel 3.3.3. untersuchten Krise um die A-Klasse 1997 seine Mitarbeiter: „Wir dürfen jetzt den Kopf nicht hängen lassen. Ich weiß, keiner unterschätzt diese Krise. Aber in jeder Krise steckt auch eine Chance. Wir müssen alle Kraft darauf verwenden, die Chance in dieser Krise zu finden. Ich weiß nicht, welche, aber ich weiß, es gibt sie.“ Köppel liefert dazu erste Anhaltspunkte: „Wenn es gelingt, der Krise durch das Bestehen der Prüfung den Beigeschmack der Katastrophe zu nehmen, kann es gelingen, oft Jahrzehnte alte Strukturen und Strategien einer Unternehmung zu hinterfragen und aufzubrechen, um die zentralen Bedürfnisse aller externen Anspruchsgruppen neu zu entdecken.“ So geht der Werbeexperte Klaus Eck davon aus, der Begriff Krise werde „auf absehbare Zeit (...) völlig getilgt sein, und es wird von Chancen-Symptomen und Chancen-Erscheinungen nur so wimmeln“.

Die Krisenüberwindung kann also dazu führen, dass die Schwächen einer Institution, die sich in der Krise zeigen, beseitigt werden, wodurch eine neue Qualität der institutionellen Prozesse erreicht wird. Was die Krisen-PR als wichtigen Teil der Krisenbewältigung so bedeutsam und gar so spannend macht, ist die strategische Chance, das Schlimme zum Guten zu wenden.

Doch zeigen die bisherigen Erkenntnisse auf, dass die sich gerade erst formierende PR-Wissenschaft noch keine konkrete Hilfeleistung für die Entwicklung Erfolg versprechender Thesen und Konzepte zur Krisen-PR bieten kann, auch, dass viele Unternehmen nicht nur auf die Kommunikationsanforderungen in einer Krise, sondern selbst auf die des Alltags oft nur mangelhaft vorbereitet und im Umgang mit der kritischen Öffentlichkeit wenig versiert sind. Schlimmer noch, meist befinden es die Manager nicht einmal für nötig, überhaupt mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren - außer zu rein werblichen Zwecken, worauf in diesem Kapitel ebenfalls noch näher eingegangen wird. Bürger betont sogar, die PR-Abteilung sei dem „Unternehmer in der Regel suspekt, weil sie nicht mit wirtschaftlichen Maßen zu messen ist.“ Schulz bestätigt: „Es muss sich in den Köpfen der Unternehmensführungen (...) oft erst festsetzen, dass auch Kommunikation ein strategischer Faktor ist“.

Ein solcher Zustand muss als äußerst unbefriedigend bezeichnet werden, nicht nur, weil ein Dialog als zentrales Element demokratischer Konfliktaustragung in der westlichen Welt die Vorstufe jedes strategischen Handelns darstellt und damit auch nach Antos eine „notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens“ bildet. Die Verfehlung vieler Unternehmen, die immense Bedeutung von Kommunikation nicht realisiert zu haben, wird weiter dadurch verschärft, dass die - auch kommunikativen - Katastrophen der achtziger Jahre in Bhopal, Seveso, Harrisburg, Tschernobyl und der Prinz-William-Bucht sowie das oft skandalöse Verhalten der beteiligten Wirtschaftsbosse nicht allein die verantwortlichen Firmen, sondern oft auch die gesamte Branche oder allgemein „die Industrie“ in der öffentlichen Meinung negativ positioniert haben. In jüngster Zeit kam es zudem im Handeln der Manager „zu einer Verlagerung von Investitionen und Innovationen zu kurzfristigen Renditesteigerungen auf Kosten von Beschäftigung und Substanz“, als Folge dessen zur derzeit aktuellen „Heuschrecken“-Debatte durch Massenentlassungen trotz teilweise hoher Unternehmensgewinne, beispielsweise durch die Deutsche Bank AG. Deren Branche bezeichnete Packard in den Fünfzigern im Verlauf seiner Studien zur Werbepsychologie noch als „Personifikation der Tugend“, was heute primär Amüsement hervorrufen dürfte. Die taz schreibt: „Ob niedrige Löhne, fristlose Kündigung, Mobbing, Diskriminierung - die Liste der Unternehmenssünden ist lang.“ Schon für Friedrich von Schlegel galt: „Wo Politik ist oder Ökonomie, da ist keine Moral“.

Diese Herausforderung ist nicht der einzige Grund, aus dem der Fokus der Arbeit auf Unternehmen gerichtet wurde. Schließlich sind Betriebe in einer vollständig vernetzten Kommunikationsgesellschaft zu „öffentlichen Institutionen“ geworden, die neben ihren Kapitalgebern auch der gesamten Öffentlichkeit gegenüber Verantwortung tragen. Diese ist in einem durch eine Masse von inflationären Angeboten gekennzeichneten Käufermarkt in immer stärkerem Maße fähig und auch willens, Verstöße gegen ihre Wertvorstellungen zu bestrafen. Zwar werden aufgrund der mangelnden Anerkennung der Bedeutung von Kommunikation durch die Eliten der Wirtschaft häufig Beispiele aus der Politik herangezogen, um durch eigene Beobachtungen die von Seiten der Wissenschaft noch fehlenden Thesen ersetzen zu können. Doch obwohl die Führungskräfte der Politik die Wichtigkeit von Kommunikation kennen und umfassender kommunizieren, eignet sich für Untersuchungen zur Krisenbewältigung die Wirtschaft besser. Denn Politiker sind nur im Vier- oder Fünfjahresrhythmus von den direkten Auswirkungen öffentlichen Unmutes bedroht. Sie nutzen deshalb nur allzu oft die Möglichkeit, Krisen auszusitzen. Helmut Kohl und Joschka Fischer wurden gar mit der Wortschöpfung „Aussitzer“ belegt. So lässt sich laut Cicero „das Geheimnis cleveren Skandalmanagements“ am Verhalten von Kohl während der Spendenaffäre 1999 beobachten, als der Altkanzler „hartnäckig die Ruhe in Person gab.“ Diese Arbeit wird sehr klar aufzeigen, dass dies eine falsche Behauptung ist. Kohl konnte, wie Fischer sechs Jahre darauf, schweigen, da Politiker nicht wie Unternehmen in Imagekrisen täglich durch ausbleibende Verkäufe geschädigt werden. Beispielsweise büßte Shell Deutschland während der Brent-Spar-Krise jeden Tag bis zu 80 % seines Umsatzes ein. Unternehmen werden also zum Handeln gezwungen und sind deshalb als aktivere und damit aufschlussreichere Forschungsobjekte anzusehen.

Auch deshalb ist schwer begreiflich, dass viele der so genannten „Top-Manager“ noch nicht begriffen haben, dass „bei Produktparität auf umkämpften Märkten, der Austauschbarkeit von Produkten das Unternehmensimage ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für ein Produkt“ darstellt. Und nach Spranz-Fogasy wird „jede Identität (…) sozial konstruiert“, „soziale Systeme bilden sich auf der Grundlage von Kommunikationen.“ Für 62 % der durch die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung Befragten hat sich beispielsweise die Markenwahrnehmung von VW durch die Skandale des Sommers 2005 „stark verändert“. Und „Kunden können heute zwischen immer mehr Produkt- und Dienstleistungsvarianten wählen, die über immer mehr Kanäle vertrieben werden. (…) Die Unternehmen befinden sich in einer zunehmend globalen Wirtschaft in einer Wettbewerbsdichte bisher ungekannten Ausmaßes.“ Nach einer Studie der Markenberatung Publicis-Sasserath wollen 58 % aller Deutschen nicht Kunde eines Unternehmens sein, das negativ in die Schlagzeilen geraten ist. Auch Jäger, auf dessen Kritischer Diskursanalyse der Hauptteil der Arbeit aufbauen wird, betont, dass Sprache und Diskurse, wie sie in Krisenzeiten verstärkt stattfinden, „Wirklichkeit prägen und gestalten, ja, gesell-schaftliche Wirklichkeit zuerst ermöglichen“.

Seine Formulierung leitet zu einer weiteren Zielsetzung der Arbeit über. Nach Halff will PR durch Kommunikation, überwiegend Massenkommunikation, die heute fast ausschließlich über die Massenmedien entstehen kann, auf die Öffentlichkeit wirken und die öffentliche Meinung beeinflussen. Aufgrund der enormen Komplexität des Themas, die nach Keller ebenfalls ein Grund für die mangelnde ganzheitliche Beschäftigung der Wissenschaft mit diesem Gebiet sein könnte, wird sich die Arbeit auf das Hauptbetätigungsfeld nicht nur externer Krisen-PR, sondern jeglicher PR, konzentrieren: Den Umgang mit den Massenmedien. Beispielsweise war eine wichtige Erkenntnis der Analyse bekannter Krisenverläufe, dass jede Organisation in ihrer Beurteilung durch die Öffentlichkeit - nicht nur im Krisenfall - nahezu vollständig abhängig von ihrer Darstellung und Kommentierung in den Medien ist. Dieter Schweer, Leiter der Unternehmenskommunikation bei RWE, äußert sich dazu wie folgt: „Wer mit den Medien nicht umgehen kann, kommt durch die Medien um.“ Dabei ist „umgehen“ noch als Untertreibung anzusehen, denn nach dem Fachmagazin PR-Report geben „die Profis hinter vorgehaltener Hand zu, dass das Eindringen in den Journalismus oberstes Ziel vieler PR-Aktivitäten ist. Tatsächlich ist die (…) Beeinflussung der öffentlichen Meinung, des Kaufverhaltens und der Vorteilserlangung gegenüber Mitbewerbern mittlerweile Usus“.

Diese Arbeit will durch eine Analyse von Pressemitteilungen dreier von Öffentlichkeitskrisen betroffenen Unternehmen Thesen und Denkanstöße zur Beeinflussung, gar Manipulation der massenmedialen Realitätsdarstellung durch PR-Profis erarbeiten, dies auch in Anlehnung an Kotler und Kotler, die politisches Marketing unter betriebswirtschaftlichen Aspekten betrachten. Der Fokus der konkreten Untersuchung von rhetorisch-sprachlichen Techniken der Krisen-PR wurde auf die spezielle Textsorte Pressemitteilung gerichtet, weil wie erwähnt erste Schritte zur Behebung dieses gravierenden Desiderates überfällig sind, weiter, weil diese Texte intensiverer Planung unterliegen als mündliche Reden, was den generellen Nutzen der aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse erhöhen dürfte. Dass Forschungen auf diesem Gebiet wichtig sind, belegt auch eine Untersuchung von Kalt, nach der fast die Hälfte aller Meldungen der Deutschen Presseagentur (dpa) auf inszenierte Ereignisse zurückgehen. Zudem wird üblicherweise eine Pressemitteilung nicht als Urhebertext einer Nachricht angeführt, bei einer Übernahme werden somit ihre Botschaften durch die Neutralität des verfassenden Mediums legitimiert. Dass nach Dr. Hans-Georg Klose, Leiter der deutschen Unternehmenskommunikation von Clariant, einem Nachfolgeunternehmen der Hoechst AG, „die Medienarbeit in der Krisenkommunikation und der gesamten Strategie der Krisenbewältigung eine zentrale Position einnehmen muss“, zeigt auch die Gefahr der Ausnutzung einer solchen anzunehmenden Überzeugungsmacht der Presse. Kapitel 3.2.1. wird belegen, über welch ein Manipulationspotential gerade Pressemitteilungen verfügen. In Anlehnung an Jäger und Foucault können sie als konstitutive Elemente des Krisendiskurses und damit der Realitätswahrnehmung über die krisenauslösenden Vorfälle betrachtet werden. So wird in Kapitel 2.1. unter anderem anhand der Fallstudie einer PR-Kampagne aus den USA aufgezeigt, durch welch vielfältige Möglichkeiten PR-Profis mit der öffentlichen Meinung „spielen“. Auch die von Unternehmensseite seit den Sechzigern geforderte Verbindung von PR mit Werbung und die damit einhergehende gesteigerte Manipulationsgefahr werden thematisiert.

Eben solche Aktivitäten sollte die Wissenschaft erforschen, um über sie und über mögliche Schutzmechanismen dagegen aufklären zu können. Bereits durch eine Analyse und Problematisierung werden die jeweils herrschenden Diskurse beziehungsweise in dieser Arbeit die Strategien, um durch Krisen-PR über die Vermittlungsmacht der Medien herrschende Meinungen zu etablieren, immanent kritisiert; „die Beschäftigung mit gesellschaftlich brisanten Themen ist bereits im Ansatz mit einer kritischen Absicht verbunden“ Schon die sachliche Beschreibung deckt Widersprüche und Mystifizierungen auf und legt dahinterliegende Interessen bloß. Der Leipziger Journalistik-Professor Michael Haller erklärte 2003 zum Verhältnis gegenüber PR: „Wir können einer Schlange nicht vorwerfen, dass sie eine Schlange ist. Wir müssen nur wissen, wie wir mit der Schlange umzugehen haben.“ Vor diesem Hintergrund leiten sich für die Arbeit folgende Zielsetzungen ab:

Es soll ein Anstoß dazu geleistet werden, die bestehende Lücke in der wissen-schaftlichen, vor allem der linguistischen, Literatur zum Thema Krisen-PR zu schließen und auch dazu, das äußerst wichtige Kommunikations- und Deutungsbeeinflussungsin-strument Pressemitteilung in den Fokus der Forschung zu rücken.

Im Sinne kritischer Forschungsrichtungen soll die Öffentlichkeit darüber aufgeklärt werden, welche konkreten sprachlichen Techniken und Mechanismen zur Beeinflussung und Manipulation der Meinungsbildung und sogar Realitätswahrnehmung PR-Experten nutzen.

Die enorme Bedeutung von Kommunikation nicht nur im Krisenfall, sondern auch für den alltäglichen Geschäftserfolg von Unternehmen, soll hervorgehoben werden. Um den Nutzen der Linguistik für die Wirtschaftseliten zu unterstreichen, werden im Anschluss an die Analyse Denkanstöße für die Erarbeitung von Erfolgsfaktoren unternehmerischer PR zur frühzeitigen Vermeidung von sowie zur Vorbereitung auf Öffentlichkeitskrisen formuliert. Die Publikation dieser Erkenntnisse soll auch zu einer stärkeren Anerkennung und Förderung der Sprachwissenschaft durch die Wirtschaft beitragen.

An dieser Stelle sei auch auf ein Problem verwiesen, auf das in Kapitel 3.2.4. näher eingegangen wird: In Anlehnung an Habermas und Adorno ist hervorzuheben, dass in Bereichen menschlicher Interaktion keine klare Trennung von normativen und deskriptiven Aussagen erfolgen kann, da der Forscher aufgrund seiner Stellung in einer spezifischen gesellschaftlichen Situation notwendig Wertungen in seine Aussagen aufnimmt. Zusammenfassend kann Maletzke zitiert werden, denn ganz im Sinne seiner Bestimmung von Wissenschaft will diese Arbeit die „gegebene und aufgegebene, unendlich vielfältige Welt rational (...) durchdringen und sie durch Selektion, Akzentuierung und Abstraktion so verständlich und überschaubar (...) machen, dass der Mensch sich in dieser Realität behaupten und sie immer besser handhaben kann“.

Gang der Untersuchung:

Das bestehende Desiderat über Pressemitteilungen sieht Keller darin begründet, dass diese Textsorte der Öffentlichkeit nicht zugänglich ist, auch, dass aufgrund der besonderen Eigenschaften von Pressemitteilungs-Texten das textlinguistische Analyseinstrumentarium allein, selbst die spezifisch medienorientierte Kritische Diskursanalyse nach Jäger, für eine sinnvolle Untersuchung nicht hinreichend ist, weshalb „zusätzlich eigene Methoden und Fragestellungen erarbeitet werden müssen.“ Einig sind sich alle in die Erstellung eines Frageleitfadens zur Analyse sprachlich-rhetorischer Beeinflussungstechniken in Pressemitteilungen einbezogenen kommunikationswissenschaftlichen Untersuchungsrichtungen, dass vor der eigentlichen Untersuchung des Textes Kenntnisse über die Umstände, unter denen der Text zustandekam, sowie über die Produzenten und vermuteten Rezipienten und deren Beziehungen zu gewinnen sind. Gerade die Kritische Diskursanalyse ist stark interdisziplinär ausgelegt und verlangt vom Untersuchenden nach Jäger wie Wodak präzise Sachkenntnisse zum Diskursthema. Dies macht eine umfangreiche Vermittlung von Grundlagenwissen über konstituierende Elemente des Krisendiskurses nötig.

Ohnehin sollen hier Grundlagen für künftige Forschungen der Wissenschaft auf diesem aus den angeführten Gründen wichtigen Gebiet geschaffen werden, weshalb die Vermittlung von Basiskenntnissen relativ umfangreich ausfallen muss. Da die Arbeit auch im Sinne der Diskursforschung besonders den soziolinguistischen Kontext externer Realitäten des Kommunikationsprozesses einbezieht, werden zusätzlich Forschungsstände medienwissenschaftlicher, sozialwissenschaftlicher, psychologischer und wirtschaftswissenschaftlicher Provenienz in die Erkenntnisgewinnung einbezogen.

In der Einleitung erfolgte eine Standortbestimmung von Forschung wie Praxis zum Thema Krisen-PR, weiter wurden die besondere Bedeutung von Kommunikation in unserer Gesellschaft und damit zusammenhängend auch die Manipulationsgefahr durch PR-Profis aufgezeigt. Die Zielsetzungen der Arbeit wurden vorgestellt sowie die These begründet, dass eine Krise keinesfalls zwangsweise fatal enden muss, sondern dass die Bedrohung gerade durch Kommunikation zum Guten gewendet werden kann.

Das Thema „Krisen-PR“ setzt sich aus den Begriffen „Krise“ und „PR“ zusammen. Um einen qualifizierten Zugang zur den besonderen Techniken und Strategien der Krisen-PR zu ermöglichen, werden zunächst die diesen zugrunde liegenden allgemeinen Techniken und Strategien von PR rekonstruiert. Weiter wird im Sinne einer Hinführung zum Thema PR-spezifisches Grundwissen zu Medien und öffentlicher Meinung vermittelt - denn die Medien sind die wohl effektivsten Multiplikatoren zur Verbreitung von PR-Botschaften, und die öffentliche Meinung ist es, auf deren Manipulation PR-Maßnahmen anzunehmend gerade in Skandalen zielen.

Anschließend wird an den zweiten Komplex des Themas Krisen-PR, den Begriff „Krise“, herangeführt, indem seine für die Analyse von Kommunikationstechniken der Krisen-PR spezifischen Eigenschaften herausgearbeitet werden.

Damit ist die Vermittlung von Grundlagenwissen über Krisen-PR abgeschlossen, auf der aufbauend nun eine Analysemethodik zur Untersuchung von Pressemitteilungen in Krisendiskursen erarbeitet wird. Nach Deppermann lehnen es „aufgrund ihres Empirieverständnisses viele Gesprächsanalytiker (für die hier zu vollziehende Art von Textanalyse, gerade die Kritische Diskursanalyse, sind methodische Anleihen auch bei der Gesprächsanalyse sinnvoll, wie besonders Kapitel 3.2.2. und 3.2.3. aufzeigen werden, FS) ab, methodische Vorgehensweisen festzulegen. Sie verlangen, die Methodik müsse in der Auseinandersetzung mit den empirischen Gegebenheiten der jeweiligen Untersuchung entwickelt werden.“ Um in diesem Sinne erste Thesen zur Entwicklung eines Frageleitfadens für die Analyse erarbeiten zu können, werden zwei Öffentlichkeitskrisen einflussreicher, global operierender Konzerne untersucht.

Der Grund dafür, dass Fallstudien aus dem europäischen und amerikanischen Ausland gewählt wurden, liegt darin, dass bei der Recherche, wie in Kapitel 1.2. und 1.4 erwähnt, festgestellt werden musste, dass zum Thema Krisen-PR nur wenige nützliche Publikationen existieren. Es erschien mir ratsam, deshalb die Unterstützung von Praktikern zu suchen, so dass ich vom Frühling 2002 an sechs Monate lang ein Manuskript zum Thema in Zusammenarbeit mit der Abteilung für die Unternehmenskommunikation des Clariant-Konzernes in Sulzbach erstellte. Da Clariant die Krisen im deutschen Sprachraum für seine eigene Prävention bereits aufgearbeitet hatte, sollte ich meine Recherche auf die „Tylenol-Morde“ 1982 in den USA und die „Cola-Kolik“ 1999 in Belgien konzentrieren. Die beiden Krisen wurden trotz der nachhaltigen Wirkung, die sie über die Medien im Bewusstsein der Öffentlichkeit ausübten, von der deutschen Wissenschaft und Praxis bisher kaum aufgearbeitet. Aufgrund der Gemeinsamkeiten der westlichen Wertegemeinschaft kann davon ausgegangen werden, dass Erkenntnisse aus diesen ausländischen Krisen auch für die deutsche Forschung wie Praxis gewinnbringend sind.

Aufbauend auf den aus diesen beiden Fallstudien abgeleiteten Vermutungen über Erwartungen des Umfeldes in Skandalen und Mechanismen der Krisen-PR wird die Methodik zur Analyse der Pressemitteilungen im Hauptteil, basierend vor allem auf der Kritischen Diskursanalyse nach Siegfried Jäger, erarbeitet. Zuvor wird für Unternehmer und PR-Experten, welche diese Arbeit ebenfalls ansprechen will, ein Überblick über die Evolution der Textlinguistik hin zu einer pragmatisch ausgerichteten und interdisziplinär verflochtenen Disziplin als Basis der Jägerschen Forschungsrichtung erstellt. Jägers linguistische Lehren, die ebenso wie weitere im Hauptteil verwendete Analyserichtungen auf der Textlinguistik aufbauen, sind durch ihre Konzentration auf die gesellschaftliche Bedeutung von Kommunikationsprozessen, die sprachvermittelte Konstruktion von Wirklichkeit und ganz besonders die Fixierung auf Medieneigenschaften wichtig für die Zwecke der Arbeit. Schließlich handelt es sich bei den zu untersuchenden Pressemitteilungen primär um Versuche, auf einen medialen und dadurch öffentlichen Diskurs einzuwirken und, „perception is reality“, wie die Coca-Cola Company in einer Betriebsveröffentlichung aus der „Cola-Kolik“ folgerte, eine Realität zu gestalten. Aufbauend auf den erwähnten Forderungen von Keller werden auch Vorgaben weiterer Richtungen einbezogen, wobei andere Paradigmen auch deshalb herangezogen werden, um im Hinblick auf das Korpus offene Fragen für die Kritische Diskursanalyse zu pointieren.

Das Korpus besteht aus als Schlüsseltexten bewerteten Aussendungen der betroffenen Organisationen zu den drei wohl gravierendsten unternehmerischen Öffentlichkeitskrisen in Deutschland der letzten Jahre: Dem Störfall der Hoechst AG 1993, dem „Peanuts“-Skandal der Deutschen Bank AG 1994 und dem „Elchtest“-Fiasko der Daimler-Benz AG 1997. Um eine umfassende Betrachtung des Phänomens Öffentlichkeitskrise, vor allem im Bezug auf ty-pische Reaktionen und Erwartungen des Umfeldes, zu gewährleisten, durch die gesamtheit-liche Erkenntnisse über Krisenbewältigung durch Kommunikation entwickelt werden können, wurden die Pressemitteilungen auch dadurch ausgewählt, dass sie in jeweils unterschied-lichen publizistischen Krisenphasen nach dem szyszkaschen Modell erschienen. Anhand der Analysen dieser Texte sollen die zuvor erarbeiteten Thesen über Muster in Reaktionen der veröffentlichten wie auch öffentlichen Meinung in Krisenfällen sowie darauf basierend über mögliche Erfolgsfaktoren von Krisen-PR bestätigt, präzisiert und ausgebaut oder korrigiert werden.

Alle drei Krisen des Korpus eskalierten durch Fehler der Unternehmenskommunikation. Deshalb sollen abschließend anhand der Erkenntnisse des Hauptteils erste Grundvorschläge zur Verbesserung der PR in der Prävention, der Bewältigung und der Nachbereitung von Krisen erarbeitet werden.

Inhaltsverzeichnis:

1.	EINLEITUNG	4
1.1	Begriffsbestimmung: „Krisen-PR“	7
1.2	Krisen-PR in der Wissenschaft	8
1.3	Krisen-PR in der Praxis	12
1.4	Zielsetzungen der Arbeit	15
1.5	Aufbau der Arbeit	23
2.	GRUNDLAGEN
2.1	PUBLIC RELATIONS / PR
2.1.1	Begriffsbestimmung	28
2.1.2	Geschichtliche Entwicklung der Unternehmens-PR	30
2.1.3	Kernaufgaben und Tätigkeitsfelder	36
2.1.4	Beispiel einer PR-Kampagne - Hill and Knowlton´s „Free Kuwait“ 1990	41
	Zusammenfassung	44
2.2	DAS UMFELD DER PR - MEDIEN UND ÖFFENTLICHE MEINUNG
2.2.1	Basiskenntnisse der Medienprozesse	47
2.2.2	Nachrichtenfaktoren	49
2.2.3	„Die“ veröffentlichte Meinung	55
2.2.4	Eigenschaften der öffentlichen Meinung	60
2.2.5	Entstehung einer öffentlichen Meinung	63
2.2.6	Forschungsansätze zur Wirkung der Medien auf die öffentliche Meinung	68
	Zusammenfassung	73
2.3	UNTERNEHMENSKRISEN
2.3.1	Sprach- und medienwissenschaftliche Betrachtung	75
2.3.2	Ursachen	82
2.3.3	Verlaufsmodelle	87
2.3.4	Verlaufsmodelle mit publizistischem Fokus	93
2.3.5	Krisen nutzen	96
	Zusammenfassung	97
3.	EMPIRISCHE ANALYSE ANHAND VON FALLBEISPIELEN
3.1	ZWEI EXEMPLARISCHE FALLDARSTELLUNGEN
3.1.1	Fallstudie I: Die „Tylenol-Morde“ 1982	100
3.1.1.1	Morde und Massenpanik	101
3.1.1.2	Erste Phase der Krisen-PR: Eindämmung	103
3.1.1.3	Zweite Phase der Krisen-PR: Rückkehrkampagne	108
3.1.2	Fallstudie II: Die „Cola-Kolik“ 1999	112
3.1.2.1	Die Krise beginnt - Cola schweigt oder verharmlost	113
3.1.2.2	Widersprüche und Unwahrheiten in mangelhafter Kommunikation	116
3.1.2.3	Marketingkampagnen und Systemänderungen	120
3.1.2.4	Folgen der mangelhaften Krisen-PR	123
3.1.3	Erkenntnisse aus den beiden Krisenfällen	124
	Zusammenfassung	144
3.2	ANALYSEGEGENSTAND UND METHODEN
3.2.1	Zentraler Analysegegenstand: Pressemitteilungen	147
3.2.2	Textlinguistik	157
3.2.3	Kritische Diskursanalyse	162
3.2.4	Analysemethoden	172
3.2.4.1	Kontext / Krisenentwicklung	173
3.2.4.2	Textoberflächenanalyse und Zusammenfassung	175
3.2.4.3	Sprachlich-rhetorische Mittel	178
3.2.4.4	Bewertung der Pressemitteilung	183
3.2.4.5	Zusammenfassung: Leitfragen der Analyse	185
	Zusammenfassung	186
3.3	ANALYSE VON PRESSEMITTEILUNGEN IN UNTERNEHMENSKRISEN
3.3.1	Der Störfall der Hoechst AG 1993	190
3.3.1.1	Kontext / Krisenentwicklung	191
3.3.1.2	Die Pressemitteilung der Hoechst AG vom 27. Februar 1993	200
3.3.1.3	Textoberflächenanalyse und Zusammenfassung	202
3.3.1.4	Sprachlich-rhetorische Mittel	204
3.3.1.5	Bewertung der Pressemitteilung	217
3.3.1.6	Weiterer Verlauf der Krise	220
3.3.2	Der „Peanuts“-Skandal der Deutsche Bank AG 1994	225
3.3.2.1	Kontext / Krisenentwicklung	226
3.3.2.2	Die Pressemitteilung der Deutsche Bank AG vom 18. April 1994	232
3.3.2.3	Textoberflächenanalyse und Zusammenfassung	234
3.3.2.4	Sprachlich-rhetorische Mittel	236
3.3.2.5	Bewertung der Pressemitteilung	247
3.3.2.6	Weiterer Verlauf der Krise	254
3.3.3	Der „Elchtest“ der Mercedes A-Klasse 1997 / 1998	260
3.3.3.1	Kontext / Krisenentwicklung	261
3.3.3.2	Die Pressemitteilung der Daimler-Benz AG vom 9. Dezember 1997	270
3.3.3.3	Textoberflächenanalyse und Zusammenfassung	273
3.3.3.4	Sprachlich-rhetorische Mittel	275
3.3.3.5	Bewertung der Pressemitteilung	288
3.3.3.6	Weiterer Verlauf der Krise	294
4	ERGEBNISDARSTELLUNG
4.1	Zusammenfassung der Analyseergebnisse - Forderungen an die Krisen-PR	298
	QUELLENANGABEN

Textprobe:

Kapitel 3.1.3, Erkenntnisse aus den beiden Krisenfällen:

Für die Untersuchung von Beeinflussungsmechanismen in Krisendiskursen leitet sich aus diesen beiden gravierenden Krisen und Werken der Wissenschaft über Krisen-PR, Krisenmanagement und verwandte Themen die Aufgabe ab, die Krisenprävention zu optimieren. Auch Martini schreibt: „Die beste Art, eine Krise zu bewältigen, ist, sie schon im Vorfeld abzuwenden“, wobei die Vorgaben zum „wie“ erneut fehlen; ebenso wie bei Data Solutions, die empfehlen: „Das rechtzeitige Aufspüren von Chancen und Risiken (…) erfordert Mut, denn man muss in der Lage sein, sich Fehler früh einzugestehen. Oftmals ist es bei Tagesstress kaum möglich, sich mit Fehlern zu beschäftigen, trotzdem sollten Verantwortliche in Wirtschaftsunternehmen sich diese Zeit nehmen.“ Johanssen fordert, „sich folgenden Satz über den Schreibtisch zu hängen: Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt“.

Maßnahmen zur Krisenprävention, die in der heutigen Forschung wie Praxis als mithin entscheidend gelten, hatten nach meinen Recherchen weder Johnson & Johnson noch die Coca-Cola Company getroffen. Doch trotz oder gerade aufgrund dessen bestätigen auch die beiden Fallstudien von 1982 und 1999 die Wichtigkeit der eingeforderten Vorbereitung - denn nachdem beide Konzerne die Auswirkungen von Öffentlichkeitskrisen und die Wichtigkeit von aktivem Handeln am eigenen Leib erfahren hatten, trafen sie in ihrer Krisennachbereitung Maßnahmen künftiger Prävention, aus denen hierfür konkrete Vorgaben abgeleitet werden können. So gab die CCC nach Aufarbeitung der Vorfälle um die Cola-Kolik folgende Losung aus: „Even if a crisis is unforeseeable and huge in size, it is managements duty to prepare processes and procedures for all business aspects, including communications and government affairs, in order to properly manage and contain a crisis.“ Für Johnson & Johnson scheint sich beispielsweise das Fehlen von Krisenplänen schädigend bemerkbar gemacht haben, denn heute besitzen alle Führungskräfte des Konzerns zwei Kopien eines Krisenplanes für Vergiftungsfälle beziehungsweise wohl auch für andere potentielle Krisenszenarien, sonst müsste dem Pharmaunternehmen ein Lerneffekt durch die Krisenfälle abgesprochen werden. Da Krisenpläne kein originär linguistisches Hilfsmittel, aber dennoch anzunehmend als Vorbereitungsmaßnahme, durch die Organisationen in einer konkreten Krise schneller und durchdachter kommunizieren können, wichtig für die Krisenbewältigung sind, werden sie im Anhang vorgestellt. Ihre Bedeutung belegt bereits die Definition des Begriffs „Planung“ durch Brinker und Antos: „Planen ist eine Form der Lösung komplexer Handlungsprobleme durch Vorausstrukturierung“.

Mit dem Thema Prävention drängt sich zudem die vorläufige These auf, dass gute Krisen-PR gute PR in ruhigeren Zeiten voraussetzt, dass Unternehmen, die regelmäßige Kontakte zu Medien und Öffentlichkeit gepflegt haben, mit sehr viel größerem Vertrauen rechnen können als jene, die sich in der Vergangenheit stets verschlossen und unzugänglich darstellten. Wie in Kapitel 2.2.5. dargestellt, formulierte auch Nestlé als wichtigste Erkenntnis aus dem Skandal um Säuglingsmilch: „Above all, all communications must be kept open!“ Jürgen Jeske, Mitherausgeber der FAZ, bestätigt die in Kapitel 2.1. geäußerte Vermutung: „PR ist ein Dialog, der sich vor allem in Krisensituationen für Unternehmen bewährt.“ So wollte die CCC für ihre zukünftige Presse- und Öffentlichkeitsarbeit eine „relationship of trust with the press“ erreichen. Auch nach Bentele entsteht Vertrauen, wenn bisherige Erfahrungen mit Systemen wie beispielsweise der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens mit gestellten Ansprüchen (und vor allem auch der Kommunikation über dieses System, FS) übereinstimmen. Bestünden in diesem Verhältnis Diskrepanzen, sei Misstrauen vorprogrammiert.

Besteht wie in diesen beiden Fallstudien gar kein Verhältnis, ist der erste Eindruck vom Unternehmen demnach durch die negativen Begleitumstände der Krise geprägt, was entscheidenden Einfluss auf jegliches weitere Interaktionshandeln ausüben kann. Eine Präventivmaßnahme gegen ein derartiges „Framing“ könnte der Grund sein, aus dem die am Endverbrauchermarkt kaum präsenten Chemiehersteller Degussa und Bayer derzeit Imagekampagnen in Anzeigen und Fernseh-Spots durchführen.

In diesem Zusammenhang war auch eine wichtige Erkenntnis der Vermittlung von Grundlagen in den vorangegangenen Kapiteln, dass die veröffentlichte Meinung einen dominierenden Einfluss auf die öffentliche Meinung und damit die Rezeption der Krisen-“Realität“ hat. Schlussfolgerungen aus Kapitel 2.2.3. lassen gar vermuten, dass die Medien eine „Realität“ etablieren können, welche die Gesellschaft bei übereinstimmender Berichterstattung, so beschrieben im von Dritten erfundenen „Sebnitz“-Fall, als wahr annehmen muss. Johnson & Johnson kooperierte mit diesen Meinungsmachern, „maintained open communications with all concerned“. Nach den bisherigen Recherchen erleichtern solche guten Beziehungen zur Massenpresse jede gewünschte Beeinflussung und damit auch die Bewältigung einer Öffentlichkeitskrise. Der Pharmakonzern konnte über Kooperation mit den und offene Informierung der Medien diverse genehme Realitäten etablieren. Ein Beispiel der Vorzüge einer solchen guten Beziehung ist der Dank von Burke auf der Pressekonferenz zur Wiedereinführung des Schmerzmittels an die Branche. Er betonte, die Medien hätten geholfen, Leben zu retten. Diese Danksagungen und die Hervorhebung der Zusammenarbeit, gar Partnerschaft, dürften sich weiter positiv auf die Darstellung der Rückkehr von Tylenol in der Massenpresse ausgewirkt haben.

Erschwerend im Sinne der Vorfokussierung auf den Hauptteil war hierbei, dass Thesen zu diesem anzunehmend wichtigen Erfolgsfaktor nur in geringem Masse, und wenn, dann primär über negative Beweise, aus der eigentlichen Analyse abgeleitet werden konnten, denn die Fallstudien boten in diesem Bereich so gut wie keine Vorlagen und Ansatzpunkte. Die Forschungsergebnisse auf dem Gebiet sind wie erwähnt noch sehr lückenhaft, auch externe Beispiele hierzu sind für uns Abhängige von der Medienrealität schwer zu finden, da effektive Kommunikation zur Krisenprävention sich eben dadurch auszeichnet, dass sich eine Öffentlichkeitskrise nicht entwickelt, eine Realität nicht zur Medienrealität, ein Ereignis nicht zu einem diskursiven Ereignis wird. Johanssen nennt Rückrufaktionen von Automobilfirmen: „Obwohl Tausende Autos kaputt sind, wird die Meldung klein in der Zeitung versteckt. Das ist ein Zeichen langjähriger, gelungener Kommunikation“.

Es scheint demnach wichtig, Krisenkommunikation schon lange vor den ersten Anzeichen einer Krise damit zu beginnen, eine vertrauensvolle Beziehung zu den Medien und zur Öffentlichkeit aufzubauen. Und anzunehmend profitieren davon Institutionen, wie jeder Akteur, nicht nur in einer Krise, sondern ständig - Hermanni schreibt: „Wem man vertraut, dem erlaubt man mehr.“ Lambeck vergleicht „jahrelange Öffentlichkeitsarbeit“ mit den Mühen einer Aussaat, deren Früchte Unternehmen möglicherweise erst in einer Krise ernten - „Kontaktzeit ist allemal gut angelegte Zeit“, denn „ein Unternehmen ist in einer (Öffentlichkeits-, FS) Krise umso stärker, je dicker sein Polster an Vertrauen und Akzeptanz ist.“ Demzufolge werde ich vor der Analyse der jeweiligen Pressemitteilung des Korpus bewerten, wie die Institution ihre übliche Pressearbeit gestaltet, welche beziehungsweise ausgehend von den bisher erarbeiteten Erkenntnisse über Unternehmenskommunikation eher ob überhaupt eine Beziehung zur Öffentlichkeit besteht.

Mitroffs und Pauchants Thesen hierzu bestätigen sich darin, dass die Cola Company in ihrer Aufbereitung die Schlussfolgerungen zog, sie verfüge über „insufficient media handling capacity“ und „inefficient complaints handling“. Der Konzern restrukturierte seine gesamte PR- und Beschwerdeabteilung. Weiter wurde das „Media team“ mit „backup and extension capacity“ verstärkt und eine 24 Stunden/7 Tage - Erreichbarkeit sichergestellt. Doch - wohlgemerkt, erst nach den Krisenerfahrungen - nicht nur das Interaktionshandeln gegenüber der Presse wurde verbessert: Ihre Kampagne zur Wiedererlangung des Vertrauens der Verbraucher stellte CCC unter das Motto „Let consumers show the way“. Den Grund dafür benennen Forschungen von Imhof, für den Krisenphasen „die Umkehrung der gesellschaftlichen Deutungsproduktion, die in der strukturzentrierten Phase von oben nach unten, von den etablierten Parteien und Organisationen via Massenmedien zum Staatsvolk verläuft (bedeuten). In Krisenphasen findet ein Wettbewerb von neuen Weltinterpretationen statt. Die Krisenlösung ergibt sich in der Durchsetzung und Stabilisierung eines neuen Sinnzirkels.“ Ergänzend kann Zielinski angeführt werden: „Wer Vertrauen verdienen will, muss auf eine konsistente, vertrauenswürdige Selbstdarstellung achten, die auch fremde Erwartungen reflektiert. Das Interesse am Vertrauen des anderen wird signalisiert. Dieser kann sich in den Prozess einbringen, indem er seine Bedingung der Fortsetzung beziehungsweise des Entzugs des Vertrauens zu erkennen gibt.“ Rink empfiehlt hierzu „eine Erhebung ihrer (der Öffentlichkeit) Einstellungen durch Methoden der Marktforschung“; ein Instrument, das auch Johnson & Johnson zur Krisennachbereitung nutzte. Demzufolge kann die Meinungsforschung generell als eine der relevantesten Grundlagen für die Erstellung einer dialogorientierten PR-Strategie dienen, da sie darüber Auskunft geben kann, wie und auf welche Arten das Vertrauen der Öffentlichkeit zu gewinnen ist. Denn um diese Erfolg versprechend, also auf ihren Interessen und Wünschen basierend, ansprechen beziehungsweise vom unternehmerischen Standpunkt wohl eher beeinflussen zu können, scheint es hilfreich, möglichst viele und möglichst gesicherte Informationen über ihr Verhalten zu sammeln und auszuwerten. So behauptet O´Shaugnessy über den US-Präsidentschaftswahlkampf 1992: „Clinton gave people what they wanted to hear. Through focus groups, mall testing, survey research, and electronic dial groups, Clintons media advisers knew exactly what the public wanted to hear, with just the right language, words, and phrases that would resonate with the American public“, auch wenn die Marktforschung aus den mehrfach angeführten Unwägbarkeiten menschlichen Verhaltens wohl kaum so perfekte Ergebnisse liefern kann, wie O´Shaugnessy uns hier glauben machen will. Ein passendes Beispiel ist der überraschende Ausgang der Bundestagswahl 2005, der „noch wenige Tage zuvor“ für die Masse der Forschungsinstitute „scheinbar eindeutig gewesen“ war. Dennoch schreibt Bonner: „Advertising researchers have done an excellent job of measuring psychographics of (…) consumers to help with marketing. It is important to harness this research capability for crisis management as well“. Er bestätigt damit, dass, wie in Kapitel 2.3.2. geschlossen wurde, Unternehmen, die sensibel auf ihr Umfeld reagieren, Krisen oft bereits bewältigen können, bevor diese mit dem Überwinden der in Kapitel 2.3.3. beschriebenen Ausbruchsphase den imageschädigenden Status einer Öffentlichkeitskrise erreichen.

Auch für Grunig und seine Kollegen, deren Excellence-Studie wichtige Anhaltspunkte für die Arbeit liefert, orientiert sich exzellente PR am Leitbild eines symmetrischen, also dialogorientierten Kommunikationsmodelles, greift aber situativ auf durchaus unterschiedliche Taktiken zurück. „Das Ziel muss jeweils sein, mit Hilfe verschiedener Konfliktlösungsstrategien und Kommunikationskampagnen (personaler und massenmedialer, argumentativer und persuasiver Art) stabile Win-Win-Lösungen zu erreichen.“ Doch vermittelt dieser Satz vor allem Allerweltsweisheiten. Martini macht konkretere Vorgaben, fordert Dialogorientierung, denn nur „ein echter Austausch - und nicht das bloße einseitige Weitergeben von Informationen - soll und kann Spannungen begrenzen, Konflikte vermindern oder vermeiden. PR müssen hierfür gewährleisten, dass Meinungen, Erwartungen und Ansichten vom Unternehmen zu den Bezugsgruppen gelangen - und umgekehrt.“ Auch die Vorgabe der EU-Behörden nach den Abstimmungsniederlagen im Herbst 2005 fasst der PR-Report wie folgt zusammen: „Zuhören sollen die Eurokraten künftig“. So werde ich in den Pressemitteilungen des Korpus auf rhetorische Mittel achten, die eine solche Haltung implizieren oder gar kommunizieren.

Doch trotz der als mangelnd beschriebenen Vorbereitung und eines wohl nicht bestehenden Vertrauensverhältnisses zu seinen Anspruchsgruppen konnte Johnson & Johnson den Imageschaden nach den Tylenol-Morden schnell bewältigen. Ein Grund könnte vorläufig darin angenommen werden, dass der Pharmakonzern die Öffentlichkeitskrise sofort als solche erkannte und ernstnahm, denn diese Grund legenden Feststellung kann als essentiell für jegliches weitere Handeln betrachtet werden. So bezeichnet auch die PR-Agentur Johanssen Kretschmer Früherkennung als „das A und O der Krisen-PR.“ Cola bewies auch hier mangelnde Kompetenzen und ging mutmaßlich davon aus, die Vorfälle aussitzen zu können, beging demnach den Fehler, sie, wie auch unter anderem Nestlé und Intel, zunächst nicht als gravierend anzusehen, was das gesamte Handeln der ersten Wochen mit Fehlentscheidungen behaftete und durch mangelnde Kommunikation die Krise erst eskalieren ließ. Passend zeigt eine Befragung von Mitroff und Pauchant in den USA, Kanada und Frankreich, dass Krisensensibilität eines Unternehmens vor allem resultiert aus: „Direkten persönlichen Erfahrungen der Führungskräfte mit Krisen; Handlungsdruck durch den eigenen Vorstand und Aufsichtsrat; Persönlichen Erfahrungen und Ratschlägen einer Führungskraft eines anderen Unternehmens, die gut bekannt und allseitig geachtet war; Beobachtung von Krisen anderer Unternehmen der gleichen Branche.“ Nach der Bibel wären wir alle nicht auf der Welt, hätte Noah solch eine reaktive, man könnte gar sagen von reiner Zufälligkeit bestimmte Haltung zur Krisenfrüherkennung gezeigt, wie sie diese Befragung belegt.

In Zusammenhang mit dem möglichen Erfolgsfaktor Früherkennung zeigt die Cola-Kolik beispielsweise auch auf, dass dazu ein funktionierendes Beschwerdemanagement von Bedeutung ist, denn das Unternehmen verbesserte seines nach der Aufarbeitung der Geschehnisse durch die Errichtung eines 24 Stunden/7 Tage-Callcenters, einer zentralisierten Beschwerdedatenbank und eines neuen „complaints handling team“. Die Fallstudien bestätigen demnach, was Klenk und Szyszka in Kapitel 2.3.3. und 2.3.4. vermuteten: Unterschätzt die Unternehmensleitung das Krisenpotential eines schwelenden Konfliktes, indem sie das eigentliche Problem nicht oder falsch erkennt und folglich nicht oder falsch reagiert, kann dies fatale Folgen haben. Johnson & Johnson leistete anzunehmend deshalb so erfolgreiches Krisenmanagement, weil die Verantwortlichen nach den Tylenol-Morden in einer frühen Bestandsaufnahme vom schlimmsten Fall ausgingen. Möglicherweise hat demnach auch zur erfolgreichen Krisenbewältigung beigetragen, dass die Manager zunächst damit rechnen mussten, das Zyanid sei durch eigenes Verschulden in die Tylenol-Kapseln gelangt. Es kann also gemutmaßt werden, dass ihr hoher Einsatz in dieser Fehlannahme begründet lag. Die Untersuchung der landesweit zurückgerufenen 31 Millionen Tylenol-Flaschen ergab zwar, dass keine von ihnen Gift enthielt. Doch trotz der immensen Kosten war der Rückruf aus Annahme eines schlimmsten Falles insofern gewinnbringend, dass er langfristig das Vertrauen der Konsumenten bewahrte, wie die Verkaufszahlen nach dem Produkt-Relaunch belegen.

So scheint es sinnvoll, für die Analyse im Hauptteil eine vorläufige These zu formulieren, über die bereits in Kapitel 2.3. gemutmaßt wurde: Entscheidend für die Bewältigung ist letztendlich das Vertrauen der Öffentlichkeit, die, wie in Kapitel 2.1.3. dargestellt, die Konsumenten ebenso stellt wie beeinflusst. Wohl deshalb stellt Lambeck fest: „Krisen in Wirtschaftsunternehmen sind (…) generell Vertrauenskrisen“, wobei anzumerken ist, dass diese Einschätzung nur für Öffentlichkeitskrisen und auch hier nur aufgrund bestimmter Auslöser gültig ist, beispielsweise eher nicht bei den in Kapitel 2.3.2. genannten Gesetzeskrisen oder Terroranschlägen. Neu und Breitwieser schreiben zum Thema: „Über den Aufstieg und Niedergang von Marken, Produkten und Unternehmen entscheidet immer häufiger ein einziger Wert: das Image. Oder anders gesagt: die Meinung, die die Öffentlichkeit von diesen Marken, Produkten und Unternehmen hat“ beziehungsweise in Weiterführung dieser These im Sinne des Fokus der Arbeit das Vertrauen, welches die Öffentlichkeit eben „Marken, Produkten und Unternehmen“ entgegenbringt.

Vermutlich auch aufgrund der anzunehmend hohen Bedeutung des Faktors Vertrauen fordert Tschanz, bei der Bewertung potentieller Krisenauslöser „vom schlimmsten Fall“ auszugehen, wie dies die Manager des Pharma-Konzerns taten. Ebenso formuliert Thomas Knipp, PR-Berater bei LLP, nach dem „man, wenn man sieht, dass es an einer Stelle ein Problem gibt, in der Planung vom schlimmsten Fall ausgehen“ muss, denn „das Schlimmste sei, selbst immer wieder aufs neue überrascht zu werden“ beziehungsweise nach den bisherigen Erkenntnissen eher, wenn Medien und Öffentlichkeit immer wieder aufs neue überrascht werden, was für CCC erst die Auswirkungen der Öffentlichkeitskrise potenziert haben dürfte. Denn wie in Kapitel 2.3.1. umrissen, und wie hier nun als vorläufige These erarbeitet wurde, sind Öffentlichkeitskrisen primär deshalb so unangenehm, weil sie das öffentliche Vertrauen erschüttern. Bekommt die Bevölkerung dazu noch das Gefühl, belogen worden zu sein, oder auch nur, dass das Unternehmen wie im Fall Nestlé oder Intel die Vertrauenskrise nicht ernst nimmt, kann fortan alles, was der vermeintliche oder tatsächliche Krisenauslöser kommuniziert, auf Ablehnung und Misstrauen stoßen. Wer um Vertrauen wirbt, kann es sich nicht leisten, Misstrauen zu säen. Nach der Aufarbeitung nannte CCC als erstes Ziel der „Media Relations: Transparency at all times“.

Deshalb ist es wichtig, im Hauptteil einen Analysefokus darauf zu richten, ob eine solche Bereitschaft belegende oder zumindest darstellende Botschaften in den zu untersuchenden Pressemitteilungen wie auch im ganzheitlichen Sprachhandeln der betroffenen Unternehmen kommuniziert werden.

Wie ernst Johnson & Johnson die Krise nahm, zeigt weiter die Einberufung eines Krisenstabes wie auch die Ernennung des Tylenol-Vorstandsvorsitzenden als Krisenkapitän. Dergleichen hat anzunehmend eine starke Außenwirkung, kommunizieren solche Taten doch, dass die Organisation der Krisenbewältigung hohe Priorität einräumt. Christian Brauner, Unternehmensberater für Risikomanagement, hält nervenstarke Menschen „freilich“ generell für wichtiger als Strukturen: „New Orleans krankte zu einem großen Teil daran, dass niemand das Heft in die Hand nahm, wie etwa Helmut Schmidt bei der Hamburger Elbeflut 1962.“ Die Ernennung eines „Krisenkapitäns“ fordern auch Seul und Mansfeld, definieren aber nicht genau, was dieser zu tun habe. Sie nennen jedoch einen weiteren Grund, der für die Einberufung eines solchen spricht: Sei man von Unternehmensseite nicht in der Lage oder vielmehr, wie gerade die Cola-Fallstudie zeigt, einfach nicht willens und halte es für unnötig, diese leitende Funktion auszufüllen, übernehme „die Rolle des Krisenkapitäns ein investigativer Journalist“ , oder, wie im Fall Brent Spar, sogar eine feindlich gesinnte Organisation. Wie wichtig die Präsenz eines Krisenkapitänes ist, der im linguistischen Fokus der Arbeit auch einfacher „Wortführer“ genannt werden kann, belegt beispielsweise die ausführliche Demoskopie zum Bundestagswahlkampf während der Flutkatastrophe in Süd- und Ostdeutschland im August 2002; eine der seltenen Gelegenheiten, zu denen sich die öffentliche Meinung relativ zuverlässig quantitativ manifestiert. Allein durch Gerhard Schröders Kommunikation legte die SPD selbst ohne konkrete Taten erstmals seit Monaten in der Wählergunst zu. In Zusammenhang mit der Passivität von George W. Bush während der Katrina-Katastrophe in New Orleans im August 2005 hatten seine Umfragewerte zunächst unter massiver Kritik gelitten. „Nachdem er in den letzten Tagen aber starkes persönliches Engagement für das Krisenmanagement gezeigt hatte, (...) sind einer aktuellen Gallup-Umfrage zufolge rund 46 % der Bürger mit Bushs Arbeit als Präsident zufrieden - ein Prozentpunkt mehr als vor dem Wirbelsturm“.

Unter Einbeziehung von Erkenntnissen aus den Abläufen der Kursk- und Katrina-Katrastrophen 2000 und 2005 kann für die Cola-Kolik vermutet werden, dass Presse und Öffentlichkeit es negativ aufnahmen, dass das Unternehmen in der Hochphase der Krise zwar diverse Maßnahmen zur Beilegung betonte, jedoch der Vorstandsvorsitzende oder in den weiteren Beispielen der Präsident nicht vor Ort erschien. Auch dies kann im angeführten Kernmangel der fehlenden Erkenntnis über die Intensität der Krise oder aber mangelnder Sensibilität gegenüber öffentlichen Normen und gesellschaftlicher Ethik begründet liegen. Zwar hat eine Reise eines Vorstandes an einen Unglücksort kaum praktischen Wert, mutet aber nach Horvath und Naef äußerst imageträchtig an, wie auch die Krisen um Bophal oder die Exxon-Ölpest belegen. Douglas Ivester tauchte zwei Wochen lang ab. Anschließend lautete seine Entschuldigung beim belgischen Volk: „I should have spoken with you earlier.“ Echikson, Baker und Faust schreiben: „It's a lesson that many companies, who often hide from the public and the media when mistakes are made or hard times hit, should heed. Too often, CEOs forget that they are public figures with often times very public responsibilities that go well beyond their duty to shareholders.“ Als Ivester nach zwei Wochen schließlich die Rolle des Krisenkapitäns annahm und im Firmenjet nach Belgien flog, konnte er die Krise auf juristischer wie politischer Ebene binnen Stunden beenden. Am selben Tag hoben auch Frankreich, Holland und Luxemburg ihre Verkaufsverbote für die Getränke auf, obwohl der Konzern zumindest der Presse und der Öffentlichkeit keine neuen Erklärungen für die Krankheitsfälle vorlegte. Die belgischen Behörden erklärten nach seinem Besuch mit ihrer Theorie der „Mass Sociogenic Illness“ letztendlich entgegen vorangegangener Berichte die eigene Bevölkerung zum Krisenauslöser - wobei zu betonen gilt, dass es nicht Aufgabe dieser linguistisch ausgerichteten Arbeit ist, zu vermuten, inwiefern die Ausübung von Druck durch einen so mächtigen Steuerzahler und Arbeitgeber zu diesem Ergebnis beigetragen hat.