Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten im Absatzbereich eines Unternehmens

Betriebsprozess „beginnt mit dem Eingang einer Bestellung und endet mit der Lieferung des Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden. Dieser Proze ß betont die effiziente, beständige und pünktliche Lieferung [...] an existierende Kunden.“ 128 Er ist somit unmittelbar der Sales-Phase zuzuordnen und wird entsprechend in die Analyse einbezogen. Der Kundendienstprozess „umfa ßt Serviceleistungen für den Kunden nach dem eigentlichen Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung.“ 129 Er kann somit unmittelbar der After-Sales-Phase zugeordnet werden und rückt dementsprechend in den Hintergrund. Zwar wird im B2C-Bereich einer Effizienzsteigerung im Absatzkanal lediglich relativ geringe Bedeutung beigemessen.130 Im B2B-Bereich ist dies allerdings anders zu bewerten, da die Potentiale zur Effizienzsteigerung, die sich durch Prozessintegration mit Geschäftskunden ergeben, in der Regel viel höher anzusetzen sind, als bei der individuellen Bedienung von Endkonsumenten.131 Zudem sind die mit Geschäftskunden abgewickelten Transaktionsvolumina oftmals viel höher, wodurch sich die Bedeutung effizienter und fehlerfrei funktionierender Prozesse potenziert. Für 68% der Unternehmen ist [...]

3.3.2 Prozessbezogene Zielgrößen Diese Perspektive bezieht sich in erster Linie auf interne Geschäftsprozesse, die zur Unterstützung der Finanz- und Kundenperspektive von grundlegender Bedeutung sind. Oftmals stellen der Innovations-, der Betriebs- und der Kundendienstprozess betriebswirtschaftliche Abläufe zentraler Bedeutung dar. 125 Diese Zielperspektive ist hier von großer Bedeutung, da „die Geschwindigkeit, die das Medium Internet den E-Commerce-Unternehmen auferlegt, signifikante Implikationen für die Gestaltung und Steuerung interner Prozesse hat. Um auf die Anforderungen der Geschäftspartner schnell reagieren zu können, müssen Prozesse nicht nur zeitnah und schnell durchlaufen werden, sondern auch effizient und flexibel zugleich ausgestaltet sein.“126 Aufgrund der besonderen Betrachtung der Sales-Phase, sollen hier in erster Linie jene Prozesse eine Rolle spielen, die in engem Zusammenhang mit dieser Phase stehen. Der Innovationsprozess ist auf den ersten Blick nicht direkt der SalesPhase zuzuordnen. Die zunehmende Verkürzung von Produktlebenszyklen macht jedoch Ansätze zur Straffung von Innovationsprozessen und der damit in Verbindung stehenden Innovationsdauer, die auch als Time-to-Market umschrieben wird, erforderlich. 127 Folglich können die einzelnen Stufen des Innovationsprozesses, wie beispielsweise Forschung und Entwicklung oder die Prototypenfertigung, als Ansatzpunkte für eine Reduzierung der Innovationsdauer angesehen werden. Betrachtet man die Zeitspanne von Produktion der ersten Einheiten bis Markteinführung, kann auch der Absatzprozess als ein potentieller Ansatzpunkt in diesem Sinne verstanden werden und soll deshalb auf mögliche [...]

-25soll im Folgenden allerdings von dieser eher komprimierten Darstellung Abstand genommen werden. In Anlehnung an das Konzept der Balanced Scorecard werden vier unterschiedliche Perspektiven betrachtet.117 „Hintergrund der Auswahl dieser vier Perspektiven ist die Idee, dass sie und die darin enthaltenen Zielgrößen eine Art Ursache-Wirkungs-Kette widerspiegeln, die etwa so beschrieben werden kann, dass die finanziellen Ziele nur dann erreicht werden können, wenn die Kunden des Unternehmens zufrieden gestellt werden, wofür (kurzfristig) optimale interne Prozesse und (langfristig) Lernen und Innovation erforderlich sind.“ 118 Außerdem wird bei der Zielformulierung darauf geachtet, dass einerseits der Absatzbereich im Mittelpunkt der Überlegungen steht und dass andererseits „für alle vier Perspektiven aufeinander abgestimmte Zielgrößen bestimmt werden.“119 Die inhaltliche Nähe zur Balanced Scorecard erscheint zudem insofern sinnvoll, da dieses Konzept u.a. als ein wirkungsvolles Instrument zur Umsetzung und Steuerung von eCommerce-Aktivitäten angesehen werden kann. 120 3.3.1 Lern- und Entwicklungsbezogene Zielgrößen Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die zur Realisierung der anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard notwendig ist.121 Entsprechende Zielgrößen müssen darauf ausgerichtet sein, eine lernende und wachsende Organisation zu fördern und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.122 Lern- und entwicklungsbezogene Zielgrößen, die hier besondere Relevanz entwickeln, sind in Anlehnung an Strauß und Schoder die Erweiterung der Mitarbeiterkompetenzen hinsichtlich deren Wissenstand im Umgang mit eSalesInstrumenten und ein effektives Knowledge-Management zur Erhöhung der Informationsqualität. 123 Auch Kaplan und Norton weisen auf die Leistungsfähigkeit von Informationssystemen bezüglich Informationsqualität und -aktualität hin und [...]