Erfolgsfaktoren coopetitiver Unternehmensnetzwerke

Diplomarbeit von Johannes Meißner

Einleitung:

Unternehmen sind heutzutage in eine Umwelt eingebettet, die durch sehr dynamische und teils auch neuartige Entwicklungen geprägt ist. Hierzu zählen der zu beobachtende Strukturwandel von einer Industrie- hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft und die immer weiter voran schreitende Globalisierung, in deren Folge die Raumdimension an Stellenwert verliert und im Gegenzug die Zeitdimension an Selbigem gewinnt. Die Schnelligkeit wirtschaftlichen Agierens hat eine solche Bedeutung erreicht, dass in Analogie zu den ‘Economies of Scope’ bereits der Begriff der ‘Economies of Speed’ geprägt wurde.

Die Wettbewerbsintensität hat sich zu einem weltweiten Hyperwettbewerb gesteigert. Finanzmärkte geben einen immer größeren Druck an die Unternehmen weiter und forcieren dadurch einen Restrukturierungswettlauf. Die ansteigende Umweltdynamik und die enorme Wettbewerbsintensität erfordern eine erhöhte Flexibilität und zunehmend individuelle Kundenlösungen seitens der Unternehmen. Diese reagieren mit einer Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und radikalem Outsourcing. Die Produktkomplexität wächst deutlich, während sich die Produktlebenszyklen im Gegenzug verkürzen. Neue Technologien und neues Wissen müssen in immer kürzeren Zeiträumen aufgebaut werden. Insbesondere der Technologie-Sektor leidet unter dieser Problematik. Zahlreiche ehemals staatlich kontrollierte Märkte wurden liberalisiert oder nähern sich diesem Zustand an, wie es bspw. in den Branchen Post, Telekommunikation und Energiewirtschaft der Fall war und ist.

Die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verkörpern also eine erschwerte Unternehmensumwelt, sodass neue Wege und Möglichkeiten gefunden werden müssen, um diese Herausforderungen zu überwinden. Ein coopetitives Unternehmensnetzwerk (CUN) stellt eine potenzielle Lösung dieses Problems dar, durch die Bereitstellung der Möglichkeit Synergiepotenziale in Form von Skalen- und Verbundeffekten sowie in Form von Schwelleneffekten zu realisieren. Darüber hinaus stellen CUN ihren ‘Mitgliedern’ den Zugang zu neuen Ressourcen und Märkten in Aussicht.

Häufig allerdings führen CUN nicht zum erhofften Erfolg. Das Ziel dieser Arbeit besteht daher in der Herausarbeitung jener Faktoren, die einen Einfluss auf Gelingen bzw. Misslingen eines CUN haben. Es wird erörtert, wie diese Faktoren auszugestalten sind, um ein solches Kooperationsvorhaben möglichst zum Erfolg zu führen. Zudem wird dargelegt, unter welchen Bedingungen sich CUN anbieten. Hierdurch soll eine mögliche Hilfestellung geboten werden, dem Scheitern solcher Kooperationen vorzubeugen und Optimierungspotenziale zu heben.

Gang der Untersuchung:

Nachdem nun die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit erläutert wurden, erfolgt eine Beschreibung des Verlaufes der Untersuchung. Zu Beginn des zweiten Kapitels werden die Merkmale von Erfolgsfaktoren sowie eine Möglichkeit zu deren Systematisierung vorgestellt. Daraufhin erfolgen eine Definition von Unternehmensnetzwerken sowie die Abgrenzung dieser Kooperationsform von anderen verbreiteten Kooperationsformen: von dem Konzern, dem Joint Venture und der Strategischen Allianz. Anschließend wird das Konzept der Coopetition thematisiert, indem auf die begriffliche Herkunft, die dem Coopetition-Konzept zu Grunde liegende Spieltheorie, Entstehungsursachen von Coopetitionen und die möglichen Ebenen coopetitiver Interaktionen eingegangen wird.

Daran anknüpfend werden zwei differente Typologien von Coopetitions-Formen dargelegt. Erstere typisiert nach den coopetitiv verbundenen Subjekten und unterscheidet hierbei zwischen der Inter-, der Intra- und der Meta-Coopetition. Letztere typisiert zum einen nach der Richtung der Coopetition und unterscheidet hierbei zwischen vertikaler und horizontaler Coopetition und zum anderen nach der ‘Anzahl der Beziehungen’ zwischen den coopetitiv verbundenen Unternehmen. Zum Ende des zweiten Kapitels erfolgt dann eine Verknüpfung der beiden erläuterten Begriffe Coopetition und Unternehmensnetzwerke.

Im dritten Kapitel werden verschiedene Branchen auf ihre Eignung hinsichtlich des Coopetition-Konzeptes untersucht. Dazu werden die jeweiligen Eigenarten der Branchen heraus gearbeitet und ihre Kompatibilität im Hinblick auf Coopetitionen geprüft. Desweiteren werden Handlungsempfehlungen für Coopetitionen in den betrachteten Branchen gegeben sowie besondere, Coopetition betreffende Entwicklungen in den Branchen aufgegriffen. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf der Automobilindustrie, dem IT- und Hightech-Sektor sowie der Gesundheitsbranche.

Anschließend werden die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb sowie der Einkauf hinsichtlich ihrer Eignung zur Anwendung des Coopetition-Konzeptes beleuchtet. Auch hier werden Handlungsempfehlungen bezüglich der idealen Ausgestaltung sowie besondere Entwicklungen aufgezeigt.

Der darauf folgende Abschnitt befasst sich mit den Faktoren Größe und Anzahl der Unternehmen in einem coopetitiven Verbund, Dauer einer Coopetition und möglichen monetären Verflechtungen innerhalb einer solchen. Der vorletzte Abschnitt des dritten Kapitels beleuchtet organisatorische Aspekte von Coopetitionen: den Kooperationsvertrag innerhalb eines CUN, Möglichkeiten der Vermeidung des Abflusses von Know-How sowie strategische Implikationen. Zu guter letzt treten so genannte ‘weiche Faktoren’ in den Vordergrund. Hierbei werden insbesondere das Vertrauen und die Loyalität zwischen Coopetitions-Partnern sowie einige weitere Faktoren aus diesem Bereich analysiert.

Das vierte Kapitel behandelt ein Beispiel einer missglückten Coopetition von Energieunternehmen sowie die Illustration der positiven Effekte, die CUN zu Tage fördern können, anhand des Beispiels der Star Alliance.

Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung der Kernaussagen des Hauptteils, ein Ausblick über mögliche weitere Entwicklungen von Coopetitionen und der Hinweis auf das Thema betreffende Forschungslücken, deren Behebung anzustreben ist.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.1, Automobilindustrie:

Die Automobilindustrie ist durch einen erhöhten Bedarf an wachsender Modellvielfalt, immens gesunkene Entwicklungszeiten (notwendig wegen immer kürzerer Produktlebenszyklen bei Automobilen) und die Tendenz zu individuellen Nischenprodukten gekennzeichnet. Als weitere Entwicklungen lassen sich ein hoher Innovationsdruck aufgrund steigender Kundenerwartungen und komplexe Projektvolumina sowie die Erschließung neuer Märkte wie China oder Indien und kontinuierlich schwieriger zu erfüllende Sicherheits- und Umweltschutzvorschriften identifizieren. Daraus resultieren hohe Anforderungen an die Flexibilität der Produktionsprozesse und die Erfordernis zur Reduktion der Durchlauf- und Auslieferungszeiten.

Darüber hinaus ist die Automobilbranche durch wenige, dafür aber große Hersteller und Zulieferer sowie immense Überkapazitäten und einen massiven internationalen Konkurrenzkampf geprägt. Diese Faktoren werden als die Wahrscheinlichkeit von Coopetitionen erhöhende Faktoren angesehen.

Gerade in der Automobilindustrie finden sich daher etliche Belege für die Entstehung von UN. Die Intention einer Reduktion von Konkurrenz und der Erhöhung von Kooperation in Industrien wie der Autoindustrie manifestiert sich in der Senkung von Kosten und Risiko sowie der Erhöhung von Wertschöpfung und Qualität. Die Qualität stellt ein zentrales Wettbewerbskriterium im Bereich der Automobilindustrie dar.

Die Marktstrukturen und Arbeitsabläufe in der Automobilindustrie wandelten sich in den letzten Jahren deutlich. Die führenden Hersteller (OEMs) konzentrieren sich nu mehr auf ihre Kernkompetenzen und betreiben ein großzügiges Outsourcing über die gesamte Prozesskette hinweg, also sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Herstellung. Daraus resultiert eine vermehrte Verflechtung von OEMs und Zulieferern zu verschiedenen Netzwerken, wobei es sich dabei primär um Produktionsnetzwerke handelt. Diese Vernetzungen innerhalb der Automobilindustrie haben eine solche Bindungsintensität erreicht, dass in Billiglohnländer wie Osteuropa oder Asien abwandernde OEMs häufig ein Nachwandern der Zulieferer bewirken.

Die Schnittstellen übergreifende und gemeinsame Entwicklung von OEM und Zulieferer ist erfolgsentscheidend. Nach einer Studie der IKB bei über 200 Automobilzulieferern rechnet der Großteil der Betriebe mit einer weiteren Abnahme der Fertigungstiefe seitens der OEMs. Der überwiegende Teil der bestehenden Literatur, die Coopetition im Bezug auf die Automobilbranche untersucht, geht dabei auf die vertikalen Beziehungen ein. Die Möglichkeit der Anwendung des Coopetition-Konzeptes in vertikalen Automobilnetzwerken wird von BECK bestätigt.

Die oben bereits erwähnte IKB-Studie zeigt, dass Kooperationen in der Automobilbranche zwischen OEMs und Systemlieferanten einen deutlich höheren Stellenwert haben als Kooperationen zwischen OEMs und Technologiefirmen oder Forschungseinrichtungen. Netzwerkartige Verflechtungen in diesem Wirtschaftszweig können horizontal zwischen Zulieferer und Zulieferer oder zwischen OEM und OEM und vertikal zwischen Zulieferern und OEMs bestehen. Ein solches Netzwerk muss allerdings mindestens drei Parteien umfassen.

Zulieferer erfüllen häufig deutlich mehr Aufgaben, als ‘lediglich’ die Sicherstellung der Teileversorgung. Zahlreiche ehemals direkt an einen OEM liefernde Zulieferer, die First Tier Supplier (FTS), beliefern nun andere FTS und sind somit zu Second Tier Suppliern (STS) degradiert worden. Für einen OEM bedeutet eine solche Abnahme an Kompetition und Zunahme an Kooperation gegenüber den FTS eine deutliche Komplexitätsreduktion. Ein Extrembeispiel für die Desintegration von Wertschöpfung seitens eines OEM ist der BMW X3, der in Gänze von Magna/Steyr gefertigt wird. Die Vernetzungen in der Automobilindustrie werden als typischerweise pyramidenförmig beschrieben: an der Spitze befindet sich der OEM, auf der zweiten Ebene die FTS, die sich zu Modullieferanten weiterentwickelt haben und auf den darunter liegenden Ebenen stehen die STS.

Teilweise haben sich die Hersteller-/Lieferantenbeziehungen auch umgekehrt entwickelt, indem die Vernetzungsebenen vertieft wurden: Stimmte ein Hersteller sich vormals hauptsächlich mit seinen FTS ab, so umgeht er diese nun teilweise und verhandelt auch direkt mit STS. Ursächlich für dieses Verhalten der OEM war das häufige Ausnutzen von Informationsasymmetrien seitens der FTS. Auf diese Weise möchten die Hersteller den FTS einen Teil ihrer Marge streitig machen. Diese vielfältigen Verflechtungen bringen zahlreiche Koordinationsprobleme und Konfliktpotenzial mit sich.

In Bezug auf die Hersteller-/Lieferantenbeziehung bei der Produktentwicklung in der Automobilbranche unterscheidet OVE zwischen direkter und indirekter Coopetition. Direkte Coopetition ist in diesem Zusammenhang eine zumindest teilweise gemeinsame, von den Herstellern vorgenommene, Finanzierung von Entwicklungsprojekten bei den Zulieferern. Indirekte Coopetition besteht nach OVE bei zeitversetzter und kumulierter Nutzung der Erkenntnisse aus den Entwicklungsprojekten direkter Coopetition für spätere Projekte.

Die Ausgestaltung des Verhältnisses von Kooperation zu Kompetition zwischen OEM, FTS und STS ist abhängig von der zeitlichen Phase. Zu Beginn der Beziehung hat der OEM meist engen Kontakt zu den künftigen STS, da er sein Zulieferer-Portfolio optimieren möchte und der STS die Position eines FTS einnehmen möchte. FTS und STS kooperieren zu dem Zeitpunkt nur in geringem Maße. In der Konzeptionierungs- und Implementierungsphase bestehen zwischen allen drei Ebenen intensive Beziehungen. In der Phase der Produktion haben sich die ‘Rollen’ der Supplier dann eingespielt und eine Festlegung von FTS und STS hat stattgefunden. Der OEM hat nun nur noch lockeren Kontakt zu den STS und kooperiert in erster Linie mit den FTS.

Desweiteren sollte sich das Verhältnis von Kooperation zu Kompetition im Hersteller-/Lieferantenverhältnis zu einem großen Teil an den Eigenschaften des zu liefernden Bauteils orientieren. Zeichnet sich dieses durch eine geringe Wertigkeit, hohe Standardisiertheit und einen folglich geringen Einfluss auf das Endprodukt aus, sollte ein distanzierteres Verhältnis mit überwiegender Kompetition angestrebt werden. Besitzt das Zulieferteil hingegen eine hohe Wertigkeit und Komplexität sowie einen hohen Individualisierungsgrad und stellt somit einen entscheidenden Faktor zur Unterscheidbarkeit des Endproduktes dar, ist eine partnerschaftliche und eher kooperativ geprägte Beziehung von Vorteil. Weitere die Relation von Kooperation und Kompetition zwischen Hersteller und Lieferant moderierende Faktoren sind: die finanzielle Abhängigkeit des Lieferanten vom OEM (z. B. Beteiligung), die Abhängigkeit des OEM vom Lieferanten (Verfügbarkeit alternativer Zulieferer), die Strategie des OEM (Premium- vs. Volumenhersteller) und die Dauer der bestehen Geschäftsbeziehung.

Da CUN im Bereich der Automobilindustrie durch ‘Just in Time’ und ‘Just in Sequence’ Belieferungen geprägt sind, ist die Optimierung entsprechender logistischer Konzepte erfolgsentscheidend. Eine diesbezüglich verbesserte Planungssicherheit ermöglicht es den einzelnen Netzwerkteilnehmern nämlich den geografischen Radius zu beliefernder (Sicht Zulieferer) bzw. von beliefernden Unternehmen (Sicht OEM) zu erweitern. Die bereits oben angesprochene und erforderliche Flexibilität kann auf diese Weise ebenfalls verbessert werden.